英雄不問出身?——從華為手機(jī)開始面向最終用戶、走品牌之路開始，外界就從來沒有停止對(duì)其出身抱有的固執(zhí)成見。

　　確實(shí)沒有理由不懷疑。在標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的電信設(shè)備市場(chǎng)，華為面對(duì)僅僅是全球數(shù)百家運(yùn)營(yíng)商，其間的優(yōu)質(zhì)客戶僅有大約TOP50家，而全球移動(dòng)用戶已經(jīng)超過了50億。面對(duì)50家企業(yè)級(jí)用戶，與面對(duì)50億最終用戶，從需求的理解，到服務(wù)的手段，顯然大相徑庭。

　　事實(shí)上，即便是終端業(yè)務(wù)，華為的轉(zhuǎn)身也是從B2B開始的。華為終端副總裁童國(guó)棟回顧說，2004年華為終端的起家更像是給公司系統(tǒng)設(shè)備的銷售作陪襯，當(dāng)時(shí)為了配合公司的3G戰(zhàn)略，華為開始被動(dòng)地做起了手機(jī)?！?G網(wǎng)絡(luò)出來后，別人不給我們終端。類似下圍棋，因?yàn)槿鄙俳K端，它控制著你”，他回憶說，當(dāng)時(shí)無線部門開始“忽悠”公司做手機(jī)——華為的終端業(yè)務(wù)因此而起。此后根據(jù)運(yùn)營(yíng)商的需求，華為將終端從手機(jī)延伸到了固定臺(tái)(固定式移動(dòng)電話，適合山村等邊遠(yuǎn)地區(qū))、PHS(小靈通)等終端產(chǎn)品上。2005年，華為在歐洲市場(chǎng)取得關(guān)鍵突破后發(fā)現(xiàn)，3G網(wǎng)絡(luò)高速公路建好后，“路上沒有車跑，怎么辦?我們提了一個(gè)議案，找來3G殺手锏”，這個(gè)殺手锏就是后來給華為終端帶來豐厚利潤(rùn)的移動(dòng)數(shù)據(jù)卡，“我們把高速路拉到個(gè)人的用戶端，讓他無線連接，提供一個(gè)貓，華為首創(chuàng)的插口數(shù)據(jù)卡，讓人們解決最后一公里高速上網(wǎng)的問題”，這個(gè)方案不僅給華為帶來利潤(rùn)，更為重要的是提升了運(yùn)營(yíng)商的ARPU值，大大提升了歐洲客戶對(duì)華為的信任。

　　但是，這段9年的“成就史”，此后成了華為終端拓展社會(huì)化渠道以及面向最終用戶時(shí)的包袱——顯而易見的是，華為至今仍有高達(dá)70%以上的手機(jī)通過運(yùn)營(yíng)商渠道銷售，運(yùn)營(yíng)商定制成為一種路徑依賴深刻地影響了整個(gè)組織的血液，要通過一場(chǎng)革命，通過改變“基因”來給組織上下**嗎?

　　“必須從依賴工程師文化轉(zhuǎn)向消費(fèi)者文化，但是在這個(gè)To B，還是To C的變化里，我們不想描述成一種革命性的，或者爬雪山過草地那樣悲壯的革命。”童國(guó)棟反問記者說，“為什么要把B2B和B2C對(duì)立起來呢?”

　　萬飚亦向記者指出一個(gè)顯著的事實(shí)——全球仍然有一半的手機(jī)通過運(yùn)營(yíng)商的渠道銷售，在一些發(fā)達(dá)市場(chǎng)這個(gè)比例甚至高達(dá)90%，“你會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商資費(fèi)政策的引導(dǎo)是全球手機(jī)銷售的引線，運(yùn)營(yíng)商給Iphone的補(bǔ)貼占(每部手機(jī)價(jià)值)51%，其它手機(jī)的補(bǔ)貼也達(dá)到40%”。他強(qiáng)調(diào)說，在手機(jī)這個(gè)市場(chǎng)上，有些人有一個(gè)誤區(qū)，“B2B與B2C并不矛盾”，他說，即便是蘋果，其商業(yè)上的成功也與運(yùn)營(yíng)商渠道密不可分，核心在于“運(yùn)營(yíng)商愿不愿意開放這個(gè)價(jià)格檔位給你?”

　　這才是華為手機(jī)的癥結(jié)所在——華為的智能機(jī)的首役主打“千元機(jī)”，這是華為的拿手菜，低成本、高性價(jià)比，幫助運(yùn)營(yíng)商快速爭(zhēng)取升級(jí)低價(jià)目標(biāo)用戶群至3G業(yè)務(wù)，快速推高運(yùn)營(yíng)商的3G滲透率——但是這樣的打法顯然難有高利潤(rùn)率，更為嚴(yán)重的是，讓華為陷入“劃地為牢”的境地?！八?運(yùn)營(yíng)商)認(rèn)為，你做可以，就做千元以下的，這正是我們的反思點(diǎn)，”童國(guó)棟說，“反過來說，其實(shí)我們?cè)贐2B運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)，華為還有很大的改變空間。”

　　在華為看來，某種意義上，B2B與B2C殊途同歸，并且在B2C稍加用力，還能轉(zhuǎn)而曲線救國(guó)。“華為必須具備產(chǎn)品、品牌、渠道三大要素的融合，運(yùn)營(yíng)商才會(huì)開放高端給你”，萬舉例說，例如今年4月18日在中國(guó)首發(fā)的Ascend P1，這是首部華為從產(chǎn)品體驗(yàn)、外觀設(shè)計(jì)、到品牌投放全方位轉(zhuǎn)身向外的產(chǎn)品，由于它在社會(huì)化渠道上的口碑，華為最終以2999的價(jià)位爭(zhēng)取到了運(yùn)營(yíng)商合約機(jī)的機(jī)會(huì)--“因?yàn)樗吹侥愕氖袌?chǎng)表現(xiàn)了，然后才會(huì)給你開放”。

　　7月某日，余承東在他的辦公室向記者掀開了懸掛在墻上的一塊白幔，在那背后密密麻麻地?cái)[放著華為近年來的眾多運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)，他們有著青一色的呆板的外形，雖然其中不乏業(yè)績(jī)優(yōu)良者，但是沒有一款因此與“HUAWEI”品牌連續(xù)起來，用余承東的話說，那幾乎是一個(gè)“白牌時(shí)代”——華為只做ODM，幕后英雄，只有運(yùn)營(yíng)商品牌，很少出現(xiàn)華為L(zhǎng)OGO。

　　現(xiàn)在這塊白幔，就像是華為給那段“白牌”時(shí)代舉行的一個(gè)葬禮?！敖衲晡诌_(dá)豐的合約機(jī)已經(jīng)開始打上華為的LOGO”——因?yàn)?，另一個(gè)時(shí)代已經(jīng)到來。

　　“硬”與“軟”的化學(xué)反應(yīng)

　　今年5月，有外族基因，4年前被華為“挖角”出任華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部總裁朱波的離任一石擊起千層浪，媒體眾口一辭地說，“華為不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，不具備成就互聯(lián)網(wǎng)的土壤?！?/p>

　　“這不是土壤的問題，是公司戰(zhàn)略的問題，”黃冀回應(yīng)說，“我相信如果華為下定決心要進(jìn)軍游戲、電商，也可能做得很好。但是華為的戰(zhàn)略不是做一個(gè)個(gè)具體的應(yīng)用”，他認(rèn)為，華為14萬員工、超過300億的銷售額、業(yè)務(wù)覆蓋端—管—云，“華為現(xiàn)在這么大的體量，而且已經(jīng)是全球性的公司，我們的商業(yè)方向應(yīng)該是打造一個(gè)開放的平臺(tái)和環(huán)境，跟業(yè)界一起來做?！?/p>

　　事實(shí)上，就在朱波離職前后，華為針對(duì)終端、及至終端公司與集團(tuán)公司能力的對(duì)接做了一次大的組織調(diào)整：在消費(fèi)者BG(華為三大業(yè)務(wù)BG，管道(運(yùn)營(yíng)商)BG，企業(yè)網(wǎng)，消費(fèi)BG)之下成立了終端云業(yè)務(wù)部，與終端公司，華為終端芯片業(yè)務(wù)部作為平行的三大部門構(gòu)成消費(fèi)者BG主體。終端云的組成有三部分：一、原華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部;二、原華為軟件業(yè)務(wù)下與消費(fèi)者相關(guān)的業(yè)務(wù)軟件;三、原終端公司從事軟件平臺(tái)、UI設(shè)計(jì)的原班人馬。該部門總裁由原華為軟件業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人之一黃冀出任。

　　黃冀，1996年加入華為公司，歷任華為中央研究部干部部部長(zhǎng)，南京研究所所長(zhǎng)，印度研究所所長(zhǎng)，電信軟件與核心網(wǎng)業(yè)務(wù)部Consumer業(yè)務(wù)產(chǎn)品線總裁。華為選擇在公司軟件能力構(gòu)建上有著深厚積累的黃冀出任終端云這一決定“消費(fèi)者體驗(yàn)”成敗的關(guān)鍵部門總裁，而不是選擇一個(gè)具有外族基因的人出任總裁，其意圖富有深意。

　　華為EMT成員、輪值CEO徐直軍曾向本報(bào)記者如此描述這輪由云計(jì)算啟動(dòng)的ICT((Information Communication Technology，信息、通信和技術(shù))業(yè)變革中的困惑：過去十年，華為和中國(guó)移動(dòng)實(shí)施上馬了大量面向消費(fèi)者的應(yīng)用服務(wù)，神州行、動(dòng)感地帶，139郵箱、彩鈴、閱讀基地、音樂基地……但最終因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商沒有及時(shí)的抓住消費(fèi)終端的體驗(yàn)而被蘋果等公司抄了后路，將收費(fèi)站架到了電信的高速公路上?！岸绦拧⒉殊?、動(dòng)感地帶都是萎縮的，歸根結(jié)底是因?yàn)殡娦胚\(yùn)營(yíng)商沒搞過互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)。”

　　華為的困惑由此而生，“我們的軟件一直是給運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)作支撐的”，這決定了華為業(yè)務(wù)軟件的困境：首先，與運(yùn)營(yíng)商一榮俱榮，一損俱損;第二，如果繼續(xù)綁定在面向運(yùn)營(yíng)商的BG中，將無法形成面對(duì)消費(fèi)者終端的能力，因?yàn)樵瓉淼臉I(yè)務(wù)軟件部門的需求定義僅來自于運(yùn)營(yíng)商。

　　這一困境，與華為軟件的能力并不匹配。2011年，華為軟件銷售額突破800億元，多年位居中國(guó)企業(yè)軟件收入NO.1，占華為整體銷售的1/3強(qiáng)，其中針對(duì)消費(fèi)者的業(yè)務(wù)軟件價(jià)值達(dá)到了將近300億元人民幣?！按蠹抑恢牢覀兪且粋€(gè)做硬件設(shè)備的公司，但實(shí)際上全球運(yùn)營(yíng)商面對(duì)消費(fèi)者的增值業(yè)務(wù)有一半的平臺(tái)都是我們做的。”

　　黃冀告訴記者，在消費(fèi)者BG之下成立終端云業(yè)務(wù)部，其意圖有二：一、激發(fā)華為的“軟實(shí)力”，加大軟能力投入，為華為終端提供差異化定位;二、作為公司“硬”與“軟”實(shí)力產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”的關(guān)鍵點(diǎn)，為華為的“云戰(zhàn)略”打造一個(gè)能體現(xiàn)華為端—管—云能力協(xié)同的開放平臺(tái)和終端。

　　華為內(nèi)部流行一個(gè)“水，管道，水龍頭”的形象比喻，“要讓全世界的人能夠像用水，用電一樣享受信息與運(yùn)營(yíng)服務(wù)”——這是一個(gè)偉大目標(biāo)。事實(shí)上，這就是“云時(shí)代”對(duì)一個(gè)普通人的意義本質(zhì)——人們從以PC為核心的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代步入以手機(jī)等各類移動(dòng)終端為中心的時(shí)代，所謂“體驗(yàn)”的差別就在于，人們從OFFICE等技術(shù)語言障礙中完全抽離出來，成為一個(gè)完全意義上的自由人，對(duì)語音、信息、數(shù)據(jù)、計(jì)算等各類信息的獲取，就像打開水龍頭那樣簡(jiǎn)單易行。

　　華為的水龍頭即是華為終端業(yè)務(wù)，它存在的意義不只是讓華為窮盡20年創(chuàng)業(yè)積累下來的水——數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)云，獲得一個(gè)釋放的端口;在云的時(shí)代，華為更希望通過“端”的能力升級(jí)，提高管道和華為云的價(jià)值，有人評(píng)價(jià)說，“網(wǎng)絡(luò)接到每個(gè)個(gè)人、家庭，管道里跑出來很可能不只是水，而是各種鮮活的應(yīng)用和體驗(yàn)，有華為自己做的，也有別人做的，這就是所謂的開放平臺(tái)”——此為華為的整體謀略。