余承東原來一直強(qiáng)調(diào)渠道的重要性，如今他改口說，“渠道都是逐利的，渠道空間要留足。我們只要做好產(chǎn)品，做好品牌，他自然會來找你，品牌顯得更為重要?！?/p>

　　而在零售終端環(huán)節(jié)，這家500強(qiáng)企業(yè)采用的是最為原始的方式—手抄統(tǒng)計(jì)銷量法?！叭A為現(xiàn)在沒有完善IT工具監(jiān)控終端進(jìn)貨、銷售和庫存，以及產(chǎn)品分布、周轉(zhuǎn)。”王偉軍承認(rèn)，業(yè)界每家采用的IT工具不一樣，華為有不同訴求，“第一，我們要和運(yùn)營商和國包商對接;第二，我們希望終端零售人員能夠有工具實(shí)時(shí)輸入某天某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的銷量，還有競爭對手的銷售數(shù)。通過末端數(shù)據(jù)，能很快感知市場上消費(fèi)者的需求，其它品牌的市場，價(jià)格水平，以及庫存這些重要信息。華為希望這套工具要更細(xì)致，更靈敏?！睋?jù)他介紹，這套IT工具在華為內(nèi)部已經(jīng)研發(fā)了兩年時(shí)間。

　　如今的消費(fèi)者BG必須用短跑的速度跑馬拉松，余承東的最大考驗(yàn)或許是在沖刺中完成自我修煉，他雖然也常陷入工程師思維，可只有他才能充當(dāng)消費(fèi)者BG中最有話語權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理。不論對研發(fā)還是外觀設(shè)計(jì)，余都必須保持著強(qiáng)勢地位(他的強(qiáng)勢還體現(xiàn)在交談方式上，當(dāng)你不在他思維的軌道上，他就根本聽不到你在說什么，在華為內(nèi)部，和余承東交流也可看作一種能力的體現(xiàn))。

　　某次部門會議上，UI設(shè)計(jì)專家潘頎業(yè)發(fā)現(xiàn)手機(jī)模型上有一個(gè)以華為LOGO作為Home按鍵的設(shè)計(jì)，華為人覺得很酷，可潘則直接指出“丑到爆”，這個(gè)機(jī)器賣到國外可能不會被接受。他說完之后發(fā)現(xiàn)大家都拼命忍著笑，原來這正是余承東的建議。余承東認(rèn)真看了一眼手機(jī)，問在場的外籍員工，得到同樣的答復(fù)之后，這個(gè)設(shè)計(jì)未被采納。

　　余對此不否認(rèn)：“我們需要提升對時(shí)尚的鑒賞、理解能力。但更重要的是，我們的主管都要有開放的心態(tài)，能從外面找到更好、更優(yōu)秀的人才進(jìn)來?！辈⑶覜Q策要有最終消費(fèi)者市場調(diào)研的數(shù)據(jù)和結(jié)果來支撐，不能僅靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。如果領(lǐng)導(dǎo)的鑒賞力水平低，就容易做出錯(cuò)誤的判斷。”

　　他初到終端時(shí)只有6000余人，現(xiàn)在已經(jīng)超過19000人。同樣，華為另外的企業(yè)BG也處于快速擴(kuò)張階段，管理人才極度緊缺。某次，余承東找到任正非，希望從運(yùn)營商平臺上調(diào)一個(gè)人過來。任正非拒絕了，半開玩笑說，“我給你推薦兩個(gè)優(yōu)秀人才吧。一個(gè)是普京，一個(gè)是梅德韋杰夫?！?/p>

　　他必須將目光轉(zhuǎn)向華為之外，只是，要煉成真正的“華為人”，是個(gè)耗費(fèi)時(shí)間與火候的工程。

　　貳

　　為了實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊(duì)伍。我們要加強(qiáng)本地化建設(shè)，提升優(yōu)秀員工的本地化的任職能力。我們自身要英勇奮斗，不怕艱苦勇于犧牲，天將降大任于你們，機(jī)會對任何人都是均等的。對內(nèi)我們要允許不同意見、不同見解的人存在，基層干部要學(xué)會善待員工，不要一兇二惡，我們選擇更多的有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，加入各級管理隊(duì)伍。只有我們的隊(duì)伍雄壯，才會有成績的偉大。

　　——2010年新年祝詞，任正非，2009年12月31日

　　怎樣才算一個(gè)華為(微博)人?潘頎業(yè)思考了一會兒。他想起自己剛剛?cè)肼殐芍?，某個(gè)周六晚上十一點(diǎn)，搭檔打電話過來，問他能不能周日早上十點(diǎn)鐘過來準(zhǔn)備材料，下午要匯報(bào)?！拔叶俭@了，不是吧，你怎么確信能找到我，平時(shí)晚上我都不接電話的?！迸隧牁I(yè)表情夸張地模仿當(dāng)時(shí)自己的表情，“如果對方認(rèn)為你手機(jī)二十四小時(shí)開機(jī)，每個(gè)電話都會接，那就是華為人?！?/p>

　　潘頎業(yè)還不是個(gè)徹底的華為人，這和他入職時(shí)間短有關(guān)，和他以“專家”身份引進(jìn)也有關(guān)。出生在香港的潘頎業(yè)15歲之后一直在歐洲、新加坡等地生活，七年前進(jìn)入摩托羅拉中國才首次來到內(nèi)地。一年前，他和余承東(微博)在美國CES展會上認(rèn)識，之后被引入華為負(fù)責(zé)Emotion UI?！昂枚嗳硕紕裎?，說我一定受不了華為的文化?！焙髞?，在華為見到了自己曾經(jīng)仰慕的學(xué)校師兄，他才下決心加入。

　　華為一直堅(jiān)持艱苦奮斗為核心的企業(yè)文化。入職六個(gè)月培訓(xùn)中，新員工還有類似軍訓(xùn)一樣的訓(xùn)練活動，長達(dá)兩周的企業(yè)文化學(xué)習(xí)等，對于要在全球范圍內(nèi)招攬人才的華為來說，這種文化或許是種阻力。曾有外國人加入華為海外管理團(tuán)隊(duì)，最后以辭職告終。“華為在海外本地化做得還很不夠，國內(nèi)機(jī)關(guān)(總部)的文件，到我們地區(qū)部甚至有時(shí)還是中文，外籍員工會感到被擋在門外。更重要的是對于一些高層，在海外要參與招投標(biāo)合同，而這種合同一般會涉及到很多企業(yè)機(jī)密，這時(shí)候，要中國人不選擇子弟兵而相信一個(gè)外國人，基本是不可能的?！比A為駐非洲某國員工告訴本刊。

　　如今，對于專家，華為采取了柔性管理措施。以專家身份加入，都會有一個(gè)華為的老員工組成拍檔。專家只負(fù)責(zé)解決產(chǎn)品問題，華為的人來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和對外溝通。與潘頎業(yè)合作的是華為前UI設(shè)計(jì)部部長楊寧?！拔覀z的分工簡單點(diǎn)說，就是我解決如何治病，搭檔考慮用什么樣的方式和劑量?！睏顚幷f道。

　　楊是潘頎業(yè)和華為公司之間的防火墻?！巴獠咳诉M(jìn)入華為一年之內(nèi)可能最想離開，他的確要適應(yīng)華為的很多游戲規(guī)則，華為工作中可能會經(jīng)常遇到一些不合理的任務(wù)，而華為人不會強(qiáng)調(diào)這事兒有多困難，因?yàn)樗肋@事一定得完成，沒其它辦法，但剛進(jìn)入華為的人或者海外員工就不會這么想。華為典型的狀況是，明天要交標(biāo)書，但我們自己覺得質(zhì)量不好，要求今天晚上改一遍，把所有結(jié)構(gòu)全部改掉。但外籍員工就不干了，他們說這樣很好啊。最終，中方員工就說你們走吧我們自己改，可能改到凌晨才把標(biāo)書交出去。”華為終端CMO邵洋說，“經(jīng)常會看到員工的KPI考核目標(biāo)都不合理，但沒辦法，憑什么有一天能超越前面的對手?這就是不講理的事。華為干的就是不講理的事。如果非得總結(jié)，華為的基因就是挑戰(zhàn)者基因。”

　　如何在大量補(bǔ)充新鮮血液的同時(shí)，繼續(xù)保留華為的完整基因不被沖垮?據(jù)說，華為人力資源部門有一份特殊的測試表，之所以特殊，因?yàn)樗歉鶕?jù)華為現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行評估、總結(jié)，而測試的是新晉員工和這份表格的貼合度，以此盡量保證華為的基因不被稀釋。

　　讓我們再將視野聚焦到終端，團(tuán)隊(duì)配置完整，而真正的挑戰(zhàn)才開始。在許多人眼里，這群從無線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)來終端的“小學(xué)生”，熟悉新行業(yè)法則的路還長著呢?！澳銢]打過網(wǎng)球，上去能成偉大的網(wǎng)球手嗎?不能，但你只要刻苦學(xué)習(xí)練習(xí)，雖未必能成為偉大的網(wǎng)球高手，但總能不斷提高?！庇喑袞|認(rèn)為，不論2012年銷售5000萬、6000萬部的目標(biāo)，還是三年成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端廠商的口號，都不是最重要的?！叭A為消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域要構(gòu)筑長期核心能力，不僅僅是當(dāng)前銷量、收入和利潤，還要構(gòu)筑核心產(chǎn)品研發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、渠道能力，尤其構(gòu)筑品牌能力，支撐未來收入利潤持續(xù)增長的潛力。我希望構(gòu)筑的長久核心能力一旦力量爆發(fā)，有所向披靡的競爭力。遇到多大困難，我們都要有王者之氣?！?/p>

　　有一些外來者難以堅(jiān)持到培養(yǎng)出“王者之氣”的這一天。3月21日，華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總裁朱波登上了前往美國的航班。正準(zhǔn)備關(guān)機(jī)之際，他突然接到了華為常務(wù)副總裁徐直軍的電話，通知他回深圳總部開互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的會議。“對不起了，小徐總，我已準(zhǔn)備辭職?！敝觳ù鸬?。電話那邊的徐直軍頗有些意外。這一天，距離朱波加入華為還不到四年。

　　“相當(dāng)于我在華為上了個(gè)大學(xué)?！?月8日，坐在深圳福田香格里拉酒店大堂的咖啡廳里，已成為創(chuàng)新谷孵化加速器創(chuàng)始合伙人的朱波已開始新生活。

　　“他本來想改造華為，結(jié)果卻被華為改造了?！币晃蝗A為老員工如此評價(jià)他。他驚詫于朱波竟然已經(jīng)能夠大段背誦任正非語錄，也領(lǐng)會了華為的“吃飯文化”：有事沒事就找上級領(lǐng)導(dǎo)和其它部門領(lǐng)導(dǎo)吃飯。

　　剛加入華為時(shí)，朱波信心滿滿，他準(zhǔn)備同時(shí)上馬Dbank“數(shù)據(jù)銀行”(云存儲項(xiàng)目)、愛米網(wǎng)(SNS社區(qū))、愛米Live(本地生活服務(wù))、移動搜索、云閱讀、應(yīng)用商店等十幾個(gè)項(xiàng)目。不過，他當(dāng)時(shí)手上卻只有從業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線(華為內(nèi)部俗稱“業(yè)軟”)劃拉過來的50多人的“雜牌軍”。由于資源嚴(yán)重不足，他最后決定先做愛米網(wǎng)、Dbank和無線搜索3個(gè)項(xiàng)目。

　　業(yè)績壓力逼得他很快就放棄了專心做產(chǎn)品的想法，開始四處忙著拿運(yùn)營商項(xiàng)目。2008年年底，華為運(yùn)營商部門先參與了英國電信App Store項(xiàng)目投標(biāo)。2009年6月，這個(gè)標(biāo)最終沒拿下來?！斑\(yùn)營商應(yīng)該讓正規(guī)軍去打，我們既沒有Marketing，也沒有技術(shù)支援，最后方案做得痛苦死了?！币晃辉鴧⑴c了該項(xiàng)目的員工說道。接下來，朱波又接了四川電信“天翼空間”應(yīng)用商店的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目總算在2009年年底成功上線。2010年，他又忙著參與上海聯(lián)通的應(yīng)用商店項(xiàng)目

　　2010年初，朱波又被調(diào)到業(yè)軟產(chǎn)品線擔(dān)任CMO，互聯(lián)網(wǎng)部門撤銷。還好業(yè)軟產(chǎn)品線里有個(gè)創(chuàng)新中心，有些預(yù)算和人頭費(fèi)，于是他和創(chuàng)新中心主任肖旭商量，接著搞一些互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。直到一年后，華為又準(zhǔn)備進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，這些項(xiàng)目才得以重見天日，并以它們?yōu)榛A(chǔ)組建了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部。