如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為了潮流。你幾乎找不到一個不正在利用云、分析、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的某種組合來更好地服務(wù)于客戶或簡化操作的CIO。

是時候說出這個難以讓人忽視的真相了：IT領(lǐng)導(dǎo)者的勞動成果還沒有成熟。在麥肯錫2018年9月對1733名企業(yè)高管進(jìn)行的調(diào)查中，只有14%的人表示，他們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的努力取得了持續(xù)的績效改善，只有3%的人表示自己在持續(xù)變革方面取得了全面的成功。

麥肯錫高級知識專家Laura Laberge表示：“這一比率低的有些令人沮喪。他們覺得自己已經(jīng)這樣做了四年了，在技術(shù)和人力資本上投入了數(shù)百萬美元，最后卻發(fā)現(xiàn)什么都沒有改變。”

接受了調(diào)查的專家表示，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的變革存在特定的障礙。以下是可能影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型的12個問題。

1.缺乏CEO的支持

根據(jù)Wipro digital的數(shù)據(jù)，35%的高管認(rèn)為，缺乏明確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)其全部數(shù)字化潛力的一個關(guān)鍵障礙。Wipro Digital的高級副總裁兼全球主管Rajan Kohli表示，這一戰(zhàn)略應(yīng)該始于CEO，但他們中的許多人還未能設(shè)計(jì)出一個連貫的戰(zhàn)略。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力沒有達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率，部分原因在于數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才問題，也是一個領(lǐng)導(dǎo)力的問題，”Kohli說。

2.對數(shù)字化轉(zhuǎn)型究竟意味著什么缺乏共識

CIO可能將數(shù)字化視為是提高運(yùn)營效率的一種方式，而CMO則可能將數(shù)字化視為了提高客戶參與度的答案。而真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要兩者兼?zhèn)洹?/p>

成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵往往在于是否能夠創(chuàng)造一種全新的、獨(dú)特的客戶體驗(yàn)。這是一項(xiàng)需要在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的努力，CEO有責(zé)任掌控全局，并推動IT和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。

3.等待和觀察的陷阱

波士頓咨詢公司Henderson Institute的董事總經(jīng)理Martin Reeves表示，有時企業(yè)對自身的最大束縛之一是對轉(zhuǎn)型的推遲。

“成功轉(zhuǎn)型的一個最大的可預(yù)測因素是他們開始執(zhí)行的迅速程度，”Reeves說。“數(shù)字顛覆發(fā)生得很快，而大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)又往往都是潛在的滯后指標(biāo)?！?/p>

雖然是老生常談，但無論是顛覆或是被顛覆都是一個殘酷的現(xiàn)實(shí)。然而，Reeves說，公司最好是實(shí)現(xiàn)自我顛覆，他稱之為先發(fā)制人的轉(zhuǎn)型。

4.“做什么和怎樣做”的問題

大多數(shù)公司在財(cái)務(wù)狀況不佳、董事會和競爭對手的壓力不斷加大之后，都退出了觀望模式。Kohli說，盡管如此，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仍然很難弄清楚他們究竟需要改變什么，以及如何改變。這種優(yōu)柔寡斷可能會產(chǎn)生慣性，或者更糟糕的是，會帶來錯誤的決定。

企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)之一是，如何將數(shù)字化變革戰(zhàn)略與短期和長期財(cái)務(wù)目標(biāo)相協(xié)調(diào)，尤其是對那些受惠于股東和華爾街的上市公司而言。“有時短期的決定對長期來說并不是最好的，”Kohli說。

5.未能協(xié)調(diào)好技術(shù)和人才的需求

LaBerge表示，有時候轉(zhuǎn)型的一個主要障礙是企業(yè)既不了解他們所需要的技術(shù)，也不了解運(yùn)營技術(shù)所必需的人才。企業(yè)是否需要新的數(shù)字化運(yùn)營模式？這究竟需要多少Scrum/敏捷專家或DevOps工程師？

業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者必須與他們的CIO保持聯(lián)系，以掌握這些知識缺口。數(shù)字化變革的步伐使得這成為了走向成功的一個困難但又非常必要的因素。

LaBerge最后總結(jié)了CIO們所面臨的問題，“我一直缺乏人才，我不了解技術(shù)，但如果我繼續(xù)等待，我就完蛋了。”

6.變革的阻力

在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)享受了一定程度的舒適的企業(yè)中，變革可能是具有挑戰(zhàn)性的。Kohli說：“人們的職業(yè)生涯和權(quán)力都是建立在他們所知道的基礎(chǔ)上的，你很難讓他們放棄已經(jīng)熟悉的東西?！?/p>

事實(shí)上，在2017年接受Harvey Nash/KPMG的首席信息官調(diào)查的4500名首席信息官中，有43%的人表示，對變革的抗拒是其成功實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略的最大障礙。對變革的抵制可能會使轉(zhuǎn)型停滯不前。

7.技術(shù)陷阱

無論是對改變的意愿，還是技術(shù)和員工的完美結(jié)合，都無法讓CIO避免落入以技術(shù)為中心的陷阱當(dāng)中。盡管技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動力，但啟用那些既不能幫助滿足客戶需求也不能幫助啟用新的數(shù)字業(yè)務(wù)模型的工具，幾乎無法帶來什么價(jià)值。

另一個問題是：人們總是會挑選自己最喜歡的東西，比如云計(jì)算、預(yù)測分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng)。Reeves說，有時候CIO們會愛上他們工具包中的某個工具，卻忽略了更基本的競爭和客戶因素。這個陷阱也影響了使用傳感器、數(shù)據(jù)和分析能夠用來改進(jìn)決策的潛力。

8.缺乏平衡

Kohli表示，即使擁有合適的技術(shù)和人才組合，CIO也會以犧牲面向客戶的創(chuàng)新為代價(jià)，并專注于基礎(chǔ)設(shè)施的改革。他表示，真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要同時解決這兩方面的問題。

例如，公司應(yīng)該在試驗(yàn)移動應(yīng)用程序、聊天機(jī)器人、區(qū)塊鏈或物聯(lián)網(wǎng)的同時，分配團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)遷移到云。

9.缺乏速度

在Wipro Digital的調(diào)查中，只有4%的受訪者表示，他們在不到一年的時間里實(shí)現(xiàn)了一半的數(shù)字化投資，而大多數(shù)受訪者表示，他們的公司用了兩到三年的時間才實(shí)現(xiàn)了至少一半的數(shù)字化投資。

LaBerge表示，數(shù)字化發(fā)展的規(guī)模和速度也加劇了這些問題，使得很難縮小現(xiàn)有企業(yè)和競爭對手之間的差距。例如，正在啟動數(shù)字化服務(wù)版本2的公司發(fā)現(xiàn)，自己正在與已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了版本78的顛覆者競爭。

“規(guī)?；?a href="http://www.socialnewsupdate.com/v/tag/1722/" target="_blank">網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可能使失敗看起來更顯著，”LaBerge說。

10.人才短缺

數(shù)字轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括受過最新編程語言培訓(xùn)的軟件工程師，以及了解客戶在虛擬助手中需要什么的產(chǎn)品經(jīng)理。公司正在為用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)專家、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專業(yè)人士支付高昂的薪酬，只要公司能找到他們。

但需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了供應(yīng)，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己很難從蘋果、谷歌或Facebook那里吸引經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件開發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專業(yè)人士?！按嬖诰薮蟮娜瞬湃笨?，”Kohli說，并補(bǔ)充到，人才匱乏和人員流失正在扼殺數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

11.缺乏連續(xù)性

你可能看過這個場景：某個CIO的LinkedIn個人資料從“X的全球CIO”變成了“Y的全球CIO”，或者更糟糕的，又變成了“正在尋找下一個機(jī)會”。這種轉(zhuǎn)變的影響很難量化，但它們往往會使努力的成果倒退。

“高級領(lǐng)導(dǎo)人通常不愿意繼承轉(zhuǎn)型，”LaBerge說。 “他們總是希望從頭開始留下自己的印記?！盠aBerge還表示，普通員工和其他管理人員的離職也是造成這一問題的主要原因。

隨著CIO和員工的跳槽（包括自愿和非自愿的），企業(yè)幾乎無法找到合適的機(jī)會來執(zhí)行他們的數(shù)字化戰(zhàn)略。

12.關(guān)注了錯誤的競爭對手

對于現(xiàn)任者來說，能夠把他們的數(shù)字化武器對準(zhǔn)那些與他們競爭了幾十年的死敵是很誘人的。例如，銀行總是傾向于把其他銀行視為自己的競爭對手。但Reeves表示，企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注來自其他行業(yè)的顛覆者--例如，亞馬遜或是Uber。

“所以，競爭標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由整個數(shù)字行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來制定，而不是由你所在行業(yè)的其他公司來制定，”Reeves說。