大家如果了解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個(gè)是績(jī)效管理模塊，一個(gè)是薪酬管理體系模塊，一個(gè)是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內(nèi)容。

　　2013年12月4—6日，正和島走進(jìn)華為第四期活動(dòng)在華為深圳總部舉行。在6日上午的培訓(xùn)上，圍繞華為的價(jià)值觀與管理之道，華為前副總裁、曾全程主導(dǎo)華為人力資源管理體系建立的張建國(guó)先生與眾位島鄰進(jìn)行了分享。

　　張建國(guó)指出，企業(yè)家分三類(lèi)，第一類(lèi)是技術(shù)型，公司的壽命取決于產(chǎn)品的壽命；第二類(lèi)是銷(xiāo)售型，公司能做多大，取決于老板能掌握多少客戶資源；第三類(lèi)是既不懂技術(shù)也沒(méi)有特殊的客戶關(guān)系，但善于用人，任正非即屬于第三種企業(yè)家。

　　他表示，先進(jìn)的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠(chéng)度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國(guó)觀點(diǎn)摘錄。

　　我一直在企業(yè)里工作，跟在座的各位企業(yè)家是一樣的，我今天介紹的是我自己的一些實(shí)踐感受。

　　大家在外面也聽(tīng)了很多華為的故事，也有很多華為的文章在傳播，尤其是華為的故事到底是真的還是假的，誰(shuí)也不知道。我看到外面很多寫(xiě)華為的書(shū)，看了之后我覺(jué)得這些書(shū)不值得看，因?yàn)閷?xiě)的都是一些比較膚淺的，或者說(shuō)是根據(jù)作者的思想去總結(jié)的，或者是找了一些資料拼湊的。真正想了解華為，其實(shí)不是一件容易的事情。對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，更多的還是想跟大家分享當(dāng)時(shí)華為具體是怎么做的。

　　初到華為：任正非穿著大褲衩面試我

　　我是1990年到華為的，當(dāng)時(shí)（我）到深圳找工作，剛好有個(gè)朋友以前來(lái)過(guò)華為，給了我一個(gè)電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車(chē)站坐車(chē)到蛇口（當(dāng)時(shí)深南大道還沒(méi)有建成），坐車(chē)過(guò)去要一個(gè)半小時(shí)，華為當(dāng)時(shí)還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個(gè)筒間。

　　找到任老板，他親自面試（當(dāng)時(shí)進(jìn)人都是他自己面試），深圳很熱，進(jìn)門(mén)以后，他跑到浴室里沖了個(gè)涼，然后穿著褲衩出來(lái)給我面試。因?yàn)槲以瓉?lái)是學(xué)通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個(gè)專(zhuān)業(yè)，又是研究生學(xué)歷，當(dāng)時(shí)的研究生還是比較少的，對(duì)華為來(lái)說(shuō)也是很稀少的。他看了我之后基本上沒(méi)問(wèn)什么就讓我來(lái)上班，我也沒(méi)問(wèn)工資多少，我怕問(wèn)了之后他就不要我了。我來(lái)到華為的時(shí)候也沒(méi)什么理想，對(duì)我來(lái)說(shuō)有口飯吃就行，當(dāng)時(shí)根本不敢問(wèn)工資多少。上班之后第一個(gè)月工資發(fā)了300塊錢(qián)，這還是不錯(cuò)的，當(dāng)時(shí)內(nèi)地的工資只有100多塊錢(qián)，300塊錢(qián)工資用來(lái)生活也夠了。

　　我就這樣到了華為。當(dāng)時(shí)公司有20多人，我來(lái)了以后先是做開(kāi)發(fā)，當(dāng)時(shí)并不是自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而是仿制別人的產(chǎn)品。一個(gè)小的交換機(jī)可以通20多個(gè)用戶電話，最早是仿制珠海通信設(shè)備廠的產(chǎn)品，它是當(dāng)時(shí)搞得比較好的企業(yè)，1992年***南巡的時(shí)候獎(jiǎng)勵(lì)了一批企業(yè)，這家企業(yè)就是其中之一。但是現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)已經(jīng)不存在了。

　　我在華為先是做了一年技術(shù)，后來(lái)又去管生產(chǎn)，當(dāng)然也不是自己有生產(chǎn)線，就是從香港進(jìn)來(lái)的散件進(jìn)行組裝，當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)也很簡(jiǎn)單。做了一年的生產(chǎn)管理之后，任老板號(hào)召英雄兒女上前線，愿意去市場(chǎng)做銷(xiāo)售的，都鼓勵(lì)、歡迎，所以我后來(lái)報(bào)名去做銷(xiāo)售。當(dāng)時(shí)派我到福建，把這個(gè)區(qū)域給我，說(shuō)我就是“省長(zhǎng)”，但是“省長(zhǎng)”下面有誰(shuí)呢？就我自己，什么都是自己管，這個(gè)省的市場(chǎng)都是我負(fù)責(zé)。

　　我在福建做了三年銷(xiāo)售，這三年銷(xiāo)售對(duì)我個(gè)人人生的鍛煉是非常巨大的。我們?cè)趯W(xué)校里只有讀書(shū)，走到社會(huì)上做銷(xiāo)售，這就是在讀人，我們天天都在求人，每天都要找甲方。因?yàn)槲覀兊目蛻糁挥幸患?，就是郵電局，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有移動(dòng)、聯(lián)通、電信。那時(shí)候家里基本上都沒(méi)有電話，打電話要到郵電局去排隊(duì)，當(dāng)時(shí)的通信是很不發(fā)達(dá)的。那個(gè)時(shí)候做銷(xiāo)售，我們還根本夠不到省里這個(gè)層面，都是到縣里去跑，到各個(gè)縣去跑，一出去就是半個(gè)月。當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)就是孤獨(dú)、無(wú)助，你家如果在廣東，給你的工作肯定是在哈爾濱，周末不可能讓你回家。所以一去就是一年，春節(jié)才能回家。當(dāng)時(shí)感到非常無(wú)助，尤其是受到客戶打擊的情況下，你陪吃、陪喝、陪玩，最后客戶還沒(méi)成交，即使我今天失敗了，明天還得微笑著找新客戶。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)做銷(xiāo)售是很不容易的，可以說(shuō)有一大批人前赴后繼，有時(shí)候一個(gè)客戶的工作做了兩三年，沒(méi)做成，被公司調(diào)走了，后來(lái)新派一個(gè)過(guò)來(lái)，不到半年成交，前面的坑被填滿了，后面的人就跨過(guò)去了。

　　“吵出來(lái)”的薪酬體系

　　我做了三年銷(xiāo)售以后，又被調(diào)回來(lái)做市場(chǎng)部考評(píng)辦公室主任。在我做主任之前，前面已經(jīng)有一任主任，也是從辦事處調(diào)回來(lái)的，因?yàn)樗龅貌缓?，公司把他撤了。?dāng)時(shí)把我調(diào)回來(lái)，我也很不愿意，因?yàn)樽鲣N(xiāo)售做了兩三年以后已經(jīng)有了一定的客戶關(guān)系，也有一定的成就，而且能獨(dú)當(dāng)一面了，個(gè)人感受還挺好的。到了公司做管理工作，覺(jué)得挺沒(méi)意思的。但是沒(méi)辦法，華為就是這樣，讓你做什么你就必須做什么，所以從1995年開(kāi)始做市場(chǎng)部考評(píng)辦公室主任，這也是華為的人力資源管理的起點(diǎn)。

　　華為的人力資源管理工作其實(shí)就是從市場(chǎng)部考評(píng)辦公室開(kāi)始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎(jiǎng)金怎么分，這是遇到的第一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)獎(jiǎng)金如果分不好的話，可能沒(méi)有人愿意往前沖，我被調(diào)回來(lái)以后，做的就是這件事。當(dāng)時(shí)我們自己也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)金的計(jì)算就按業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算。但是那一年獎(jiǎng)金制度出來(lái)以后，在年底出現(xiàn)一個(gè)很大的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)銷(xiāo)售人員，一個(gè)在上海，華為當(dāng)時(shí)還沒(méi)有真正打入上海的市場(chǎng)，但是那是一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)。另外一個(gè)銷(xiāo)售人員被派到烏魯木齊，這時(shí)候剛好也是農(nóng)話（編者注：“農(nóng)話”即固定電話中的區(qū)間通話，收費(fèi)按照農(nóng)村標(biāo)準(zhǔn)收取）大力發(fā)展的過(guò)程中，所以他的業(yè)績(jī)很好，獎(jiǎng)金算出來(lái)以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎(jiǎng)金是20多萬(wàn)元，上海這個(gè)人的獎(jiǎng)金算下來(lái)大概不到1萬(wàn)元。獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么發(fā)？這個(gè)問(wèn)題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬(wàn)來(lái)元的獎(jiǎng)金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來(lái)萬(wàn)元，是最高的，但是就沒(méi)那么多。

　　這個(gè)問(wèn)題我們拿出來(lái)讓各個(gè)辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā)，大家意見(jiàn)也不一樣，有人說(shuō)要發(fā)，否則以后公司就沒(méi)有誠(chéng)信了，沒(méi)人相信你的制度了，但是如果發(fā)了的話，誰(shuí)愿意去上海？如果上海這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)人做的話，華為就永遠(yuǎn)進(jìn)不了大城市。戰(zhàn)略市場(chǎng)沒(méi)人去開(kāi)拓，公司永遠(yuǎn)上不了這個(gè)層次。這件事情出來(lái)以后，我們就覺(jué)得獎(jiǎng)金發(fā)放不是我們想象的那么容易。

　　后來(lái)通過(guò)其他關(guān)系，了解到人民大學(xué)有幾位教授比較厲害，剛好我有一個(gè)朋友是在南山區(qū)人事局工作，他當(dāng)時(shí)在賣(mài)彭（劍鋒）老師的人力資源白皮書(shū)，一套書(shū)是1040塊錢(qián)，這在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)還是比較貴的。我買(mǎi)了一套看了之后，覺(jué)得很好，后來(lái)又聽(tīng)說(shuō)彭老師他們?cè)谏钲谥v課，我們就聯(lián)系上他，經(jīng)過(guò)再三邀請(qǐng)，最后把彭老師他們請(qǐng)過(guò)來(lái)給華為做管理咨詢(xún)。當(dāng)時(shí)華為的第一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目就是彭老師他們做的，內(nèi)容就是市場(chǎng)部人員的考核制度，這是華為的人力資源的起點(diǎn)。當(dāng)時(shí)彭老師是組長(zhǎng)，具體做的人有一位是吳春波，另外一位是包政?？己酥贫确至宋鍌€(gè)等級(jí)，最高是S，然后是A、B、C、D，每個(gè)月考核一次。考核了一段時(shí)間覺(jué)得考不出來(lái)東西了，每個(gè)月沒(méi)什么變化，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不可能這么快就出來(lái)。公司里要求按等級(jí)“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相對(duì)的，按照這個(gè)考核機(jī)制，每個(gè)月都要抓幾個(gè)“右派”出來(lái)，這樣就引起了很多矛盾。

　　我們覺(jué)得這樣不行，之后又自己改，把五個(gè)等級(jí)改為四個(gè)等級(jí)，考核周期從一個(gè)月變成一個(gè)季度考核一次，這樣慢慢地轉(zhuǎn)變了，管理人員也覺(jué)得這個(gè)東西是可以用的。因?yàn)檫@個(gè)工作我做得還可以，任老板就把我調(diào)到公司做人力資源部總監(jiān)，可以說(shuō)職務(wù)是得到了提升，對(duì)我的工作還算比較認(rèn)可。

　　當(dāng)時(shí)公司也面臨一些問(wèn)題，在1996年，公司已經(jīng)有1000多人了，工資怎么發(fā)都不知道，每個(gè)月每個(gè)部門(mén)都在申報(bào)要給員工調(diào)薪，任老板也不認(rèn)識(shí)這些人，到底是應(yīng)該發(fā)還是不發(fā)呢？發(fā)也不行，不發(fā)也不行，心里沒(méi)底。

　　當(dāng)時(shí)公司就搞了一個(gè)工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)是陳珠芳老師。她原來(lái)是華中理工大學(xué)工商管理學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)，后來(lái)退休以后到了華為，在我當(dāng)人力資源部總監(jiān)以前，她是人力資源總監(jiān)，當(dāng)時(shí)她組織搞工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，這個(gè)小組大概由30多人組成，都是各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個(gè)月時(shí)間，每次討論工資怎么改，每次開(kāi)會(huì)都沒(méi)結(jié)果，因?yàn)槊總€(gè)人都覺(jué)得自己很重要，比如說(shuō)搞研發(fā)的認(rèn)為，華為是高科技企業(yè)，我們研發(fā)最厲害，所以工資應(yīng)該最高；搞銷(xiāo)售的認(rèn)為，你們的產(chǎn)品根本就不行，跟國(guó)外公司差遠(yuǎn)了，你們的產(chǎn)品這么差我們都把它賣(mài)出去了，那肯定是我們銷(xiāo)售厲害；財(cái)務(wù)也是一樣的，財(cái)務(wù)覺(jué)得，我們雖然沒(méi)有像你們這么厲害，但是我們這里有博士，這對(duì)公司未來(lái)來(lái)說(shuō)，價(jià)值是巨大的，工資也應(yīng)該拿得很高；后勤的又說(shuō)，我們的工資也不能太低，如果哪天我們不做飯，你們沒(méi)飯吃，公司也沒(méi)法運(yùn)營(yíng)。

　　最后吵了兩三個(gè)月時(shí)間，沒(méi)有任何結(jié)果。當(dāng)時(shí)我們開(kāi)會(huì)都在深圳的西麗湖度假村，后來(lái)我們分析原因，為什么達(dá)不到結(jié)果，可能是這個(gè)地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就換地方吧，換到了銀湖，兩次討論就通過(guò)了，這等于是搞了一次工資調(diào)整。

　　后來(lái)我當(dāng)了公司人力資源部總監(jiān)，任老板說(shuō)，你不要每次都抱一大堆資料說(shuō)這個(gè)人很好，要加薪，能不能有一套評(píng)價(jià)方法。后來(lái)我到香港去考察，因?yàn)閮?nèi)地的咨詢(xún)公司還非常少，我在香港考察了十個(gè)公司，這十個(gè)公司中有兩個(gè)我認(rèn)為比較好，一個(gè)是合益公司，我覺(jué)得它的評(píng)估理念、方法都很好，可以請(qǐng)他們來(lái)幫我們做；另一家是CRG，它的方法更加簡(jiǎn)單，更加適合于做制造業(yè)的評(píng)估方法。任老板說(shuō)兩個(gè)公司都請(qǐng)，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，兩個(gè)同時(shí)做，看哪個(gè)更實(shí)用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構(gòu)體系，方法是什么，工資體系是怎么設(shè)計(jì)的，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開(kāi)。職位有一套評(píng)估方法，不是把人的學(xué)歷放進(jìn)去，而是與業(yè)績(jī)、任職資格能力掛鉤，這樣進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)行工資調(diào)整，這樣才開(kāi)始建立了華為的薪酬管理體系。

　　這是在1996年建立的，到現(xiàn)在為止已經(jīng)接近二十年了，雖然公司結(jié)構(gòu)在不斷變化，職務(wù)也在變動(dòng)，但是這個(gè)框架體系仍然存在，證明這套體系確實(shí)是有效的。薪酬體系如果有問(wèn)題的話，無(wú)外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了，另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。如果沒(méi)有這套體系的話，公司的制度經(jīng)常變化，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一種致命的打擊。