所以我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是:少就是多,一定要專(zhuān)注。我們的模式太復(fù)雜了,簡(jiǎn)單就是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們首先是復(fù)雜,然后再把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來(lái)定價(jià),高效率就是王道,沒(méi)有高效率,這個(gè)公司會(huì)賠得一塌糊涂。

我一直在想,做電子商務(wù)為什么損失那么大,要燒那么多錢(qián)呢?小米也是電子商務(wù),我們還賺錢(qián)。我不記得在哪里看過(guò)一句話(huà),說(shuō)企業(yè)不賺錢(qián)就是犯罪,企業(yè)的社會(huì)使命就是要賺錢(qián)提高效率。但是類(lèi)似于亞馬遜的神話(huà),只有貝佐斯做到了,一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶(hù),又要賺錢(qián),就只能用所有的聰明才智來(lái)提高效率。

提高效率不等于克扣員工。小米有7500人,5000人是服務(wù)部門(mén),研發(fā)運(yùn)作部門(mén)只有2500人,以我們今年預(yù)計(jì)750億到800億元的營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō),我覺(jué)得已經(jīng)是天下無(wú)敵了,這需要什么樣的運(yùn)作效率呢?

所以,我們雇每一個(gè)人的時(shí)候,都需要精挑細(xì)選。

比如我們的虎哥,HugoBarra,安卓的產(chǎn)品副總裁,谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時(shí)間,說(shuō)服他到小米工作。其實(shí)到小米工作容易,因?yàn)樾∶啄壳靶蝿?shì)比人強(qiáng),難的是說(shuō)服他離開(kāi)硅谷來(lái)北京工作。

大家明白,虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部,都在一個(gè)很好的位置上。他也知道風(fēng)險(xiǎn),如果小米干砸了,他可能就不能當(dāng)安卓這個(gè)副總裁了,現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機(jī)全球百分之八九十的市場(chǎng)份額。他本人在硅谷也有巨大的影響力,加入小米時(shí),所有的商業(yè)雜志都是整版的報(bào)道。

去年10月份他到北京,上個(gè)月在這工作滿(mǎn)一年時(shí),我跟他聊天,他還是覺(jué)得,這是個(gè)激動(dòng)人心的事業(yè)。

這段時(shí)間,新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時(shí)候,火得一塌糊涂,而他加入小米的這件事,熱度也相當(dāng)于他離職消息的90%。

所以,我們?cè)诓幌Т鷥r(jià)地吸引各方頂級(jí)的人才。人,對(duì)于我們這樣一個(gè)高效率的公司來(lái)說(shuō),是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人,對(duì)這些人卻有一個(gè)要求:前兩三百人,全部十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn),才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車(chē)。

最后整體總結(jié),在創(chuàng)辦小米之前,聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時(shí)候,我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司:同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品,貨真價(jià)實(shí),有信仰。每個(gè)東西都是我自己用過(guò)的好東西,如果做得不好,請(qǐng)大家原諒,因?yàn)槲覀円仓桓闪巳?還需要時(shí)間。

這里爆個(gè)料,我們下一代產(chǎn)品還會(huì)進(jìn)一大步。智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng),是全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)難度是蠻高的。我們這個(gè)公司總被拿來(lái)跟蘋(píng)果比,要我每一年都比蘋(píng)果好。蘋(píng)果6000億美元的市值,假如我比蘋(píng)果好,我應(yīng)該值8000億美元吧,所以我肯定不如蘋(píng)果,就不要比了。

我們五年之內(nèi),不談超過(guò)蘋(píng)果。當(dāng)你了解的越多,你敬畏的就越多,但這不意味著我們的市場(chǎng)份額不可能比蘋(píng)果大。

第二點(diǎn),向海底撈學(xué)用戶(hù)服務(wù),做超預(yù)期的口碑。今天的時(shí)間很短,就不展開(kāi)講了。

第三點(diǎn),向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。我們是電商,是實(shí)業(yè)的,涉及到實(shí)業(yè),我覺(jué)得還是效率致勝。當(dāng)然,提高效率有兩種方式,一種是柳傳志先生講的擰毛巾,我也很認(rèn)同,不過(guò)我用的是另外一種,模式優(yōu)化——把中間渠道、零售店全部干掉,少做事,用最聰明的人簡(jiǎn)化流程。

比如做手機(jī),其實(shí)建立全國(guó)銷(xiāo)售渠道、旗艦店這些都不需要,把產(chǎn)品做好,開(kāi)個(gè)網(wǎng)站,等用戶(hù)上門(mén)買(mǎi),就是最好的模式。小米網(wǎng),原來(lái)叫小米.com,后來(lái)國(guó)際化,又花了2000多萬(wàn)元建了MI.com,我覺(jué)得值。

小米用了大量的模式創(chuàng)新來(lái)提高效率,只有這樣,才能使成本大幅度降低。在消費(fèi)電子行業(yè),從制造成本到零售成本,定倍率基本上是兩到三倍,再加上渠道、零售店利潤(rùn),客戶(hù)買(mǎi)到東西的價(jià)格是制造成本的兩到三倍。

為什么傳統(tǒng)手機(jī)那么貴?或者說(shuō),為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴?效率不夠。中國(guó)的電商之所以有這么快的增長(zhǎng)率,主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實(shí)體連鎖店,但是高效率。京東的財(cái)報(bào)顯示,京東自己就花了營(yíng)業(yè)額的10%,如果Costco只要7%,你覺(jué)得Costco會(huì)受京東影響嗎?我覺(jué)得有影響問(wèn)題也不大。

所以關(guān)鍵是怎么提高效率,電商的核心是效率。這個(gè)模式有先進(jìn)性、優(yōu)越性,但如果不管理好成本,就很難掙到錢(qián)。

這就是我參考過(guò)的幾家公司。

互聯(lián)網(wǎng)“七字訣”外的真經(jīng):群眾路線(xiàn)

最后,我講講互聯(lián)網(wǎng)思維。