如果說當(dāng)年志在改寫歷史的互聯(lián)網(wǎng)金融真有什么可以影響歷史的話，成功喚起傳統(tǒng)金融機構(gòu)對科技的渴求絕對是其中濃墨重彩的一筆。從北京金融街到上海陸家嘴，金融機構(gòu)依舊鱗次櫛比，服務(wù)網(wǎng)點仍然金碧輝煌。然而就在其貌似亙久不變的外觀之下，一場巨變正在悄然發(fā)生：伴隨著大數(shù)據(jù)、人工智能特別是5G網(wǎng)絡(luò)的熱潮，眾多銀行的無人網(wǎng)點如雨后春筍般蓬勃興起，一時間，仿佛這就是主流、這就是未來，不由此也就無法到達銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的彼岸。

可惜市場并不買賬。正當(dāng)行業(yè)自鳴得意之際，客戶們早就用腳投票，在經(jīng)歷短暫的“網(wǎng)紅”式圍觀之后，本來是窗口行業(yè)時髦窗口的無人網(wǎng)點居然變得無人問津。不過這一切并不稀奇，無人網(wǎng)點遭遇尷尬之前市場已有無人超市神話坍塌的經(jīng)歷。其實，對于無人超市遭遇的窘境，無人網(wǎng)點也都或多或少地存在：雖然立足于為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的體驗，但現(xiàn)實卻是門可羅雀；雖然試圖引入從大數(shù)據(jù)分析、人工智能到5G等一系列先進技術(shù)，但可承接的場景卻乏善可陳；雖然有著降低人力資源成本、優(yōu)化人才崗位結(jié)構(gòu)的打算，但機器卻還依賴于人，人也沒從網(wǎng)點“解放”出來；雖然正確而大膽地邁出了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的第一步，但往哪轉(zhuǎn)、怎么轉(zhuǎn)卻仍不明朗，無人網(wǎng)點的實踐終究還只處在探索階段。

這是為什么？

最直接的，還是沒有真正摸清和滿足客戶需要，過于強調(diào)了“無人”而不能真正做到“懂你”。在紛繁復(fù)雜的噱頭之下，無人網(wǎng)點現(xiàn)在能夠提供的主要還是一些簡單業(yè)務(wù)的辦理，并且因為追求“無人化”作業(yè)，操作反而更加繁瑣。除此之外就是AR、VR、社交等雖然前沿但與客戶金融需求關(guān)聯(lián)不大的功能展示，而但凡涉及理財、信貸等復(fù)雜業(yè)務(wù)就仍要“回歸”柜臺。這樣，來到無人網(wǎng)點的客戶不但沒有體驗到所謂“超乎預(yù)期”的服務(wù)，甚至連過去人與人交流所帶來的溫暖也都沒有了。

另外，無人網(wǎng)點在技術(shù)層面也存在一些問題。不可否認(rèn)，當(dāng)前的技術(shù)及其場景夠“新潮”卻不夠“實在”。一方面，無論人工智能還是5G網(wǎng)絡(luò)都還沒有進化到能讓業(yè)務(wù)辦理真正實現(xiàn)無人化，還需要人作為“拐杖”來支持；另一方面，這些技術(shù)的應(yīng)用卻又在無形中筑起了操作壁壘，反而使得一些中老年人、一些財富客戶望而卻步，客觀上不但沒有做到獲客和活客，還倒是引發(fā)了傳統(tǒng)客戶的流失。

再者，法律法規(guī)和監(jiān)管政策方面對于無人網(wǎng)點也不夠“友好”。無人網(wǎng)點本質(zhì)上是運營革命，這種革命表面是技術(shù)部署、是人力調(diào)整，但更深刻的還在于信息的采集和應(yīng)用。與無人超市相類似，無人網(wǎng)點也需要大量的以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的智能感應(yīng)識別設(shè)備來服務(wù)客戶和防控風(fēng)險，這不可避免存在數(shù)據(jù)安全、系統(tǒng)運營等隱患，在當(dāng)前法律環(huán)境下無疑加重了客戶心理負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致排斥效應(yīng)。更重要的還在于當(dāng)前網(wǎng)點運營的一系列監(jiān)管政策并未與無人銀行的實踐的同步，這就導(dǎo)致銀行一方面在探索中往前看，另一方面卻又在運營中往回看，也就由此產(chǎn)生了前文所說的業(yè)務(wù)辦理受限的情況。

最后，無人網(wǎng)點的“蕭索”還在于缺乏現(xiàn)實的有效支撐。這一方面是客戶教育不夠，從早期互聯(lián)網(wǎng)公司的實踐看，領(lǐng)先和引領(lǐng)客戶需求沒有問題，關(guān)鍵還在于有讓其快速認(rèn)可和接受的方式，比如，微信和支付寶就是通過打車補貼大戰(zhàn)實現(xiàn)了對客戶移動支付習(xí)慣的培養(yǎng)。然而反觀無人網(wǎng)點，在用技術(shù)給客戶構(gòu)筑起應(yīng)用壁壘的同時，教育卻又只是停留在大堂經(jīng)理的“言傳身教”，客戶一多，占用設(shè)備時間一長，不但工作人員疲于奔命，客戶也在排長隊中怨聲載道。另一方面，無人網(wǎng)點的建設(shè)還是一個“燒錢”的過程，需要大量的技術(shù)研發(fā)、前期測試、運營維護等投入，在頂層設(shè)計缺位或薄弱的情況下，如此巨大的開銷也就促成了一個悖論：無人網(wǎng)點更多作為重點地區(qū)、熱點地段的營銷展示，卻至少在短期沒有了大規(guī)模推廣的現(xiàn)實性。

其實，放在更廣的時空領(lǐng)域觀察，無人網(wǎng)點遭遇的無人挫折更像是一張切片，折射了網(wǎng)點乃至金融業(yè)務(wù)在信息經(jīng)濟、長尾客戶語境下的轉(zhuǎn)型之難。而在動手破解這一難題之前，關(guān)鍵是要形成對網(wǎng)點定位及轉(zhuǎn)型的正確認(rèn)識。

最基本的，雖然經(jīng)歷了金融科技從技術(shù)、模式到方法的全面沖擊，雖然已經(jīng)和正在進行的金融脫媒仍將繼續(xù)，雖然作為低頻交易無法有效培植客戶忠誠，但傳統(tǒng)金融特別是銀行依舊是金融乃至經(jīng)濟體系的核心，其作用沒有受到根本沖擊，而只是以更契合時代的方式進行展現(xiàn)。這是我們觀察網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、無人網(wǎng)點的基礎(chǔ)。

在此之上，雖然觀點上一直有所謂“落后論”、“替代論”的爭議，輿論上也不乏對其作用的質(zhì)疑，但我們還是應(yīng)該要對網(wǎng)點有信心、有定力。這首先是因為網(wǎng)點作為金融機構(gòu)經(jīng)營客戶重要渠道的定位沒有發(fā)生變化，先不說在網(wǎng)絡(luò)渠道、電子渠道覆蓋不佳以及新的金融行為模式尚未接受的部分地區(qū)，仍有大量客戶把網(wǎng)點作為業(yè)務(wù)辦理的首選，就是在基礎(chǔ)設(shè)施較好的一二線城市，無人網(wǎng)點、線上渠道也不能實現(xiàn)全業(yè)務(wù)的覆蓋，在進行大宗交易時，客戶還是覺得在傳統(tǒng)網(wǎng)點才感覺安心。

其次，網(wǎng)點作為風(fēng)控體系重要一環(huán)的定位沒有發(fā)生變化。一方面，按照金融機構(gòu)自身的內(nèi)控合規(guī)要求，大量產(chǎn)品的簽約和部分業(yè)務(wù)的辦理還是需要在傳統(tǒng)網(wǎng)點以人對人當(dāng)面的形式進行，這在對公領(lǐng)域尤其如此；另一方面，不僅是當(dāng)下監(jiān)管政策的制定背景和邏輯起點主要還是基于傳統(tǒng)網(wǎng)點，也在于網(wǎng)點+人的作用迄今仍不能被系統(tǒng)完整模擬和替代，歷史經(jīng)驗尚不能被技術(shù)完美復(fù)刻，科技還沒有建立起經(jīng)過完整金融周期考驗的風(fēng)控方法體系。

最后，網(wǎng)點作為資源整合重要平臺的定位沒有發(fā)生變化。傳統(tǒng)上，仍有大量政府、企業(yè)乃至個人客戶將網(wǎng)點在本地存在與否作為與金融機構(gòu)開展業(yè)務(wù)的前提，部分地區(qū)的監(jiān)管機構(gòu)也把實體網(wǎng)點作為進入本地市場的門檻。另外，在講求線上線下聯(lián)動的當(dāng)下，網(wǎng)點也是發(fā)揮機構(gòu)比較優(yōu)勢，開拓本地化業(yè)務(wù)的重要抓手，即使是貌似不需要線下功能的零售網(wǎng)絡(luò)金融場景，也需要網(wǎng)點去承接合作方的管理工作。

網(wǎng)點定位如此，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型呢？其實，后者本來就應(yīng)該是一個問題導(dǎo)向的工作，適度超前可以，但比問題還超前就難免成為笑談。網(wǎng)點遭遇的現(xiàn)實問題首先是成本高企，不僅表現(xiàn)在人力成本特別是越來越多的面向新業(yè)務(wù)、新要求的培訓(xùn)成本，還表現(xiàn)為高昂的網(wǎng)點建設(shè)和維護成本。往深一步，則是網(wǎng)點作為金融交易中心，其賴以發(fā)揮作用的信息中介作用正日益相對削弱，引流效率也越來越低：相比于外部的信息爆炸，網(wǎng)點傳統(tǒng)上所依賴的口頭、面板、展示屏等信息媒介既無法承載大量信息的展示，也不能做到實時和精準(zhǔn)的推送。更根本的，則是經(jīng)濟金融民主化背景下長尾客戶崛起，缺乏精細化經(jīng)營手段支持的實體網(wǎng)點無法識別、把握和承載其逐漸碎片化、個性化的需求，造成服務(wù)失焦。

面對上述三個問題，金融機構(gòu)祭起的法寶大致是輕型化應(yīng)對成本問題，智能化應(yīng)對信息問題，個性化應(yīng)對服務(wù)問題，而在上述原則衍生的多種策略體系中，無人網(wǎng)點雖然夠“火”，但也僅是其中一種選擇。解決問題的邏輯不在于通過前沿甚至概念化的技術(shù)在實體網(wǎng)點復(fù)刻網(wǎng)絡(luò)功能，而應(yīng)該是立足自身資源和轉(zhuǎn)型需要實現(xiàn)線上和線下兩大渠道在功能上的完美配合。

在明了問題和理清現(xiàn)狀之后便是解決問題。事實上，對于無人網(wǎng)點、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的未來我們應(yīng)該充滿期待。回顧歷史，從4000年前中東美索不達米亞地區(qū)神廟前的石桌，到歐洲中世紀(jì)商人交易所坐的“長凳”（Bank），再到我們耳熟能詳?shù)慕灰拙W(wǎng)點，金融機構(gòu)的形態(tài)曾幾經(jīng)變異，并且隨著載體的變革實現(xiàn)了功能的長足進步。況且變革路上并不孤單，國外早已有了咖啡銀行的實踐，國內(nèi)甚至出現(xiàn)了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為藝術(shù)長廊、早教中心的探索。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型因時而變、因勢而變，關(guān)鍵不在于糾結(jié)“無人”、“智能”，而在于深耕場景，重塑流程并在其中撿起服務(wù)客戶的初心。

具體到實施路徑，首先要加強戰(zhàn)略引領(lǐng)，明確轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計。如前所述，即使到了所謂移動互聯(lián)的當(dāng)下，網(wǎng)點依然是銀行服務(wù)客戶的主要樞紐和陣地，更是在線上線下融合發(fā)展中相較于互聯(lián)網(wǎng)公司的比較優(yōu)勢。但在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中，科技部門有科技部門的規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)部門的打算，運營、風(fēng)險也不乏自己的想法，故而一定要將網(wǎng)點轉(zhuǎn)型納入全行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的全盤考慮，不能“東一榔頭、西一棒槌”，在對熱點無休止的追逐中消散資源。

其次轉(zhuǎn)型還要突出特色。在線下網(wǎng)點方面看來，其變革的實質(zhì)就是在場景碎片化的當(dāng)下通過變革滿足不同客群的不同需求。線下網(wǎng)點如想繼續(xù)發(fā)揮作用，留住客戶，就不能不往“新、奇、特”上努力，從單一的金融屬性向生活+、場景+轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)和線上渠道的錯位發(fā)展。在這一過程中，“無人”僅是手段和可選項，不能唯“無人”而“無人”，更不能千人一面。重要的是理清將來網(wǎng)點服務(wù)的客群及其核心訴求是哪些，自己的比較優(yōu)勢、依托資源和帶給客戶的獨特價值又有哪些等。

第三，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要線上渠道的配合。線上線下渠道配合的關(guān)鍵是將金融機構(gòu)服務(wù)客戶的閉環(huán)予以解構(gòu)，具體到場景中去剖析每一個環(huán)節(jié)與客戶的交互，以其需求為出發(fā)點，在多維度數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持下予以優(yōu)化打磨和重新編織。未來，線上渠道立足于標(biāo)準(zhǔn)化的一般交易功能，線下渠道定位于信息中心、特色服務(wù)中心和高端業(yè)務(wù)辦理，彼此支撐、建構(gòu)場景并在后臺建立一體化的共享共通的運營體系。

最后，轉(zhuǎn)型不能自己“單兵突進”，而是需要全行聯(lián)動。一方面，以無人網(wǎng)點為代表的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型可以擔(dān)負(fù)“實驗室”職能，對前沿的業(yè)務(wù)辦理方式先行先試，并將成熟的成果向全行輸入和轉(zhuǎn)化；另一方面，全行也要基于此項目的對其予以資源上的必要傾斜，在財務(wù)上要在精確計算投入產(chǎn)出的前提下在利潤中分出必要的預(yù)算，另外還需要在運營規(guī)則和員工培訓(xùn)上予以特別投入，并建立科學(xué)的評估管理體系，支持其運作和優(yōu)化的可持續(xù)性。