華為有多牛逼？網(wǎng)上的相關(guān)文章有很多，不多重復(fù)。這里只是稍微簡單的說明一下：華為的體量超過國內(nèi)BAT三家巨頭之和。華為有差不多50%的業(yè)務(wù)收入來自于海外，是繼蘋果和三星之后，全球第三家年收入超過1000億美元的高科技公司，是中國在國際市場上最為成功的科技公司。

可以說，華為確實(shí)是中國人的驕傲。

但另一方面，華為也是中國最美國化、最西方化的公司。

這里引用一段話說明一下：

華為的產(chǎn)品研發(fā)體系是IBM設(shè)計的，人力資源體系是Hay Group設(shè)計的，組織架構(gòu)是Mercer設(shè)計的，財務(wù)體系是普華永道設(shè)計的，銷售體系是埃森哲設(shè)計的，供應(yīng)鏈體系又是IBM設(shè)計的...

早在1998年，任正非為了引進(jìn)IBM的研發(fā)管理體系，付出了20億元的費(fèi)用不說，還徹底對IBM敞開了大門，把公司當(dāng)成了外籍顧問的“殖民地”，任由這70名外籍管理顧問在公司指指點(diǎn)點(diǎn)。

這種做法當(dāng)然引發(fā)本土員工的各種抵抗，但任正非的態(tài)度很堅決：誰要是抵觸改革，就得離開華為！有干部因此還被降級。

他甚至還用很政治化的話語進(jìn)行如下闡述：決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣，明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移的向IBM學(xué)，集中精力向IBM學(xué)，不搖擺。

為了獲得IBM總部的重視，他不僅將華為的采購服務(wù)和業(yè)務(wù)軟件全部換成IBM的，甚至還騰出半層寫字樓，將其裝修成美式風(fēng)格，咖啡機(jī)、冰箱、微波爐一應(yīng)俱全，連廁所也從蹲位換成馬桶。確保外籍顧問無論在吃喝拉撒都能享受賓至如歸的待遇。

就這樣，在這些外籍人士的“殖民統(tǒng)治”下，華為的產(chǎn)品研發(fā)的總周期降低了50%左右，并將這套外國先進(jìn)的管理制度迅速推廣到公司的其他部門。

到了2003年，華為基本上100%的項(xiàng)目都采用了IBM的研發(fā)體系。

不止產(chǎn)品研發(fā)體系，公司的其他方面的制度和管理，全都得到了外籍顧問的全面革新，正如前面說的那樣：

華為的產(chǎn)品研發(fā)體系是IBM設(shè)計的，人力資源體系是Hay Group設(shè)計的，組織架構(gòu)是Mercer設(shè)計的，財務(wù)體系是普華永道設(shè)計的，銷售體系是埃森哲設(shè)計的，供應(yīng)鏈體系又是IBM設(shè)計的...

這些體系和制度的革新，奠定了華為日后騰飛的基礎(chǔ)。這些才是華為戰(zhàn)無不勝的關(guān)鍵所在，其次才是所謂的技術(shù)大神和加班文化。

或許，我們再看看另外一家公司，百度。

百度跟華為一樣，也有不少技術(shù)大牛，其技術(shù)實(shí)力在BAT三家中是最強(qiáng)的，同樣也有著強(qiáng)大的加班文化。

但百度因?yàn)閮?nèi)部的存在各種管理問題，百度已經(jīng)從當(dāng)年的BAT之首完全掉隊。

百度為此引進(jìn)了美國華爾街背景的陸奇，陸奇對公司管理制度和業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧的現(xiàn)代化改革，公司在其上任的400多天里，股價上升了60%。

但當(dāng)陸奇想進(jìn)一步進(jìn)行徹底的變革時，想將百度進(jìn)一步國際化和規(guī)范化時，卻遭到異常頑強(qiáng)的抵抗。

在此時，百度沒有像當(dāng)年華為那樣，頂住壓力將變革進(jìn)行到底。而是選擇適應(yīng)“國情”、適應(yīng)現(xiàn)狀，讓陸奇離開，也就告別了西式現(xiàn)代化的管理和制度。

如果，百度能像華為那樣徹底進(jìn)行變革，說不定能夠變成像華為一樣厲害的國際化公司，可惜歷史不能假設(shè)。

但是資本市場很快給出了反應(yīng)，陸奇走后，百度股價立馬下跌超過9%，市值蒸發(fā)近100億美元。

同樣是兩家中國的科技企業(yè)，同樣都有一定的技術(shù)力量和加班文化，但因?yàn)楣芾碇贫鹊牟煌?，結(jié)果卻千差萬別。

華為本質(zhì)上是一家披著中國外衣，但實(shí)際上是一家骨子里滲透著美式管理基因和文化基因的美國企業(yè)，是美國幾家公司聯(lián)手培養(yǎng)出來的優(yōu)秀企業(yè)。

而百度的核心仍是滲透著中式傳統(tǒng)文化和中式管理制度，盡管披了一層現(xiàn)代企業(yè)制度的外表。

很多人或許認(rèn)為中國人的勤勞和智慧才是華為崛起的本色，那為什么同樣是勤勞和智慧的中國人，卻只產(chǎn)生了極少數(shù)幾家在全球知名的品牌。而同樣勤勞和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡耍瑓s產(chǎn)生了8000多個全球知名品牌。

恐怕不止是勤勞和智慧那么簡單，制度和管理才是關(guān)鍵。

或者借用一個科技公司老板的話說，華為的100名研發(fā)人員可以創(chuàng)造16億元的產(chǎn)值。他們公司100名研發(fā)人員，可能創(chuàng)造不了1億元的產(chǎn)值，而且他們之間的技術(shù)水平差距不大，其很多員工與華為員工是同門師兄弟，但為什么差別這么大，差別恐怕還是在制度和管理水平上。

所以，制度和管理才是最重要的原因。有時，我想，如果能將外國先進(jìn)的制度和管理全面復(fù)制到中國來，會不會讓中國更加厲害，但可惜不行。

因?yàn)槿A為可以將跟不上先進(jìn)制度和管理的人員開除出公司，讓適應(yīng)公司先進(jìn)制度和管理的人留下來。

但社會談不上開除，無論怎樣，那些跟不上先進(jìn)制度和管理的人都在那里，也就沒辦法這樣搞。

華為的勝利，本質(zhì)上是IBM、Hay Group、Mercer、普華永道、埃森哲的勝利，是美式制度和管理的勝利...