電子產(chǎn)業(yè)的子行業(yè)眾多，本章節(jié)選取下游環(huán)節(jié)的品牌終端、中游環(huán)節(jié)的模組/面板、上游環(huán)節(jié)的集成電路/元件等幾個代表性的子行業(yè)來分析其本質(zhì)特性，并探尋這些子行業(yè)的企業(yè)應當具備的關(guān)鍵能力是什么，為發(fā)掘不同環(huán)節(jié)的上市公司應當具備的關(guān)鍵能力做參考借鑒。

制造產(chǎn)品的目的，是解決用戶的實際需求。所有的產(chǎn)品出發(fā)點都要歸結(jié)為從用戶角度向前看，尋找到用戶的痛點和剛需，并擁有高頻的使用場景。同樣，人的需求是一切電子產(chǎn)品的出發(fā)點，人的需求包括娛樂、工作、社交、衣食住行、教育等各個方面，筆記本滿足了工作、娛樂的需求，Kindle閱讀器滿足了教育的需求，智能手機滿足了社交、娛樂的需求，等等。

在人的需求面前，優(yōu)秀的產(chǎn)品設計必須考慮自己對于用戶來說是“可以有”，還是“必須有”，該產(chǎn)品對準的是用戶的“強需求”還是“弱需求”。有些需求，對于用戶來說可有可無，如果產(chǎn)品成本不是很高，用戶會使用，但是沒有它，用戶的生活也不會受到明顯影響，我將之稱為“弱需求”；與之相反的則是“強需求”。因此，電子品牌終端廠商都是通過各種努力去滿足用戶的“強需求”，這就要求產(chǎn)品做到極致。極致產(chǎn)品并不是說產(chǎn)品電子產(chǎn)品設計一定要多么的超前，也不是說為了優(yōu)異性能可以不計成本，極致產(chǎn)品講究的是恰到好處，在用戶愿意承擔的合理成本下去做出性能與體驗最佳的產(chǎn)品。在電子品牌終端廠商中，提到“極致產(chǎn)品”大家多數(shù)會想到蘋果和小米，蘋果在喬布斯的帶領(lǐng)下，成為筆記本、智能手機的標桿企業(yè)；小米在雷軍帶領(lǐng)下，僅僅八年創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡，我們來看下他們怎么將產(chǎn)品做到極致？

“一旦做到了簡潔，你將無所不能”——喬布斯

“一旦做到了簡潔，你將無所不能”，大道至簡，這是喬布斯做蘋果產(chǎn)品的理念。喬布斯的簡潔理念，是科技和人文藝術(shù)的完美結(jié)合，是貫穿在產(chǎn)品、組織和企業(yè)戰(zhàn)略之中的體系化簡潔理念。蘋果“簡潔”的產(chǎn)品，給到用戶的永遠是優(yōu)質(zhì)、人性化的產(chǎn)品，即使沒有說明書，七八歲的小朋友也知道如何使用它們。

回顧蘋果公司的成長歷程，就會發(fā)現(xiàn)它們成功的奧訣就在于將產(chǎn)品做到簡潔，做出極致產(chǎn)品，超乎用戶的體驗。蘋果成立之初，蘋果第二個產(chǎn)品Apple II就體現(xiàn)了喬布斯的思路，不像其他之前的微電腦，Apple II看起來更像是家用電器而不是一大塊電子儀器，放在哪里都不顯得突兀，Apple II有彩色、高分辨率的圖形顯示模式，開啟了個人電腦革命。正如在當年計算機展的前一天，當一位管理員第一次見到大屏幕上的優(yōu)美圖案時，說：“我看過所有計算機，可只有這臺才是我想要的?！?/p>

此后，蘋果發(fā)布了麥金塔、麗薩等產(chǎn)品，期間有產(chǎn)品太貴而不成功，但都是對產(chǎn)品極致的追求。喬布斯被趕出蘋果又再度回歸之后，喬布斯砍掉一系列產(chǎn)品線，從打印機、掃描儀、便攜式數(shù)字助理和其他外圍的業(yè)務中退出，完全專注于為專業(yè)人士和消費市場提供臺式和便攜式電腦，而后蘋果在消費市場進一步深耕，從消費者需求上挖掘了iPod、iPhone、iPad等劃時代的產(chǎn)品。

“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”——雷軍

“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，這本身是同仁堂的司訓，意即做產(chǎn)品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶，也就是要真材實料。但在雷軍看來，這句話是小米做產(chǎn)品必須堅持的原則。小米最開始做手機就選擇用全球最好的材料，選用當時最優(yōu)秀的供應商，處理器用高通，屏幕是夏普，組裝是富士康。同時，小米花大力氣去做基于安卓的MIUI，并在小米社區(qū)中根據(jù)用戶的需求不斷優(yōu)化MIUI系統(tǒng)，為小米贏得了客戶。

在小米發(fā)展之初，小米就選擇精品戰(zhàn)略，做極致的產(chǎn)品，最開始三年小米總共只發(fā)布了6款手機，而不是采取機海戰(zhàn)術(shù)，其真正的目的在于把每款手機認真做好，少做一點事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。正是因為專注做少量的機型，小米創(chuàng)造了一連串的奇跡，從2011年第一部小米1開始，剛上市兩個月就銷售了5.5億人民幣，此后的增長近乎完美的增長曲線，小米成為全球創(chuàng)業(yè)公司里面最快到10億美金的公司、最快銷售額到100億美金的公司。

自電子產(chǎn)品誕生之后，生產(chǎn)工序和技術(shù)開發(fā)程序也變得越來越復雜，由此很多產(chǎn)品和技術(shù)設計采用了“Open Architecture”方式，即把產(chǎn)品和技術(shù)設計分解成幾個幾乎獨立的模塊，同時用盡可能規(guī)格化的方式把它們連接在一起。例如，將計算機分解成處理器、存儲器、硬盤、顯示器、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、接線端子、鍵盤、鼠標等標準化的零部件，對每個零部件進行獨立生存，最后把他們組裝起來。這樣做的好處就是把各個零部件交給最有效的生產(chǎn)者進行生產(chǎn)，實現(xiàn)分工的利潤最大化。電子模組就是實現(xiàn)類似功能的模塊，它自身將實現(xiàn)某一功能的芯片、結(jié)構(gòu)件、軟件等組裝一起實現(xiàn)特定功能的模塊單元，然后由組裝廠商組裝一起形成電子終端產(chǎn)品。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，電子模組處于電子產(chǎn)業(yè)鏈的中游。

電子模組的一個突出屬性就是制造加工屬性較強，門檻相對較低。以觸控模組和攝像頭模組的產(chǎn)業(yè)鏈為例，上游材料包括ITO導電薄膜、軟性電路板、傳感器、圖像處理芯片等，其核心技術(shù)主要集中于日本、美國和韓國的龍頭廠商，以創(chuàng)新驅(qū)動為主；下游應用產(chǎn)品包括消費電子、工控產(chǎn)品、車載電子等，直接面向消費者，客戶壁壘高，品牌效應明顯。與上游芯片/材料/元件或者下游終端品牌相比，中游的電子模組的技術(shù)門檻相對較低，具有較強的加工屬性，通過來料加工的經(jīng)營模式進行生產(chǎn)，產(chǎn)品差異化程度低，因此各廠商主要競爭點是資本投入、產(chǎn)能擴張、經(jīng)營效率和產(chǎn)品價格。

利潤率較低，受下游擠壓影響相對大

由于模組行業(yè)具有較強的加工屬性和較低的附加值，大部分模組廠商的毛利率水平都不高。我們整理了2017年各個模組細分行業(yè)的中國龍頭廠商毛利率情況，可以看出，除瑞聲科技、信維通信等幾家廠商因為垂直一體化帶來的高毛利率之外，其他廠商的毛利率均在10%-20%左右。

以攝像頭模組為例，2018年上半年，三大國產(chǎn)廠商舜宇光學科技、歐菲科技和丘鈦科技的毛利率分別為13.10%、12.97%和11.10%，2018年半年報ROE分別為14.79%、7.63%和-2.51%，這主要是由于攝像頭模組競爭激烈，議價能力弱，廠商通過低價走量的策略爭奪市場份額，而智能手機存量時代到來又進一步加大了中游模組廠商的競爭壓力。

模組廠商的核心競爭力在于為終端客戶快速地提供高性價比的模組，以降低終端廠商的制造成本，最大化終端客戶價值。對于模組廠商，則講究三點：一是高質(zhì)量的模組產(chǎn)品，這是終端產(chǎn)品質(zhì)量的保證；二是低價格的模組，這是所有終端客戶都愿意看到的；三是快速響應，快速服務、及時供貨，才能提高終端客戶的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低生產(chǎn)運營成本。電子產(chǎn)品發(fā)展這么多年，產(chǎn)品整體價格不斷下降，但性能卻不斷提升，對于模組廠商來說，其核心就是在于不斷加強質(zhì)量的同時，看誰能快速制造出更低成本的模組。

第一，高質(zhì)量。所有的模組零部件都需要模具，要做出高質(zhì)量模組，就首先要求模具要好。鴻海專門有一個模具公司——鴻準公司，郭臺銘對鴻準關(guān)懷有加，經(jīng)常鼓勵：“鴻準是集團的一個核心技術(shù)單位，模具技術(shù)的發(fā)展大有可為。鴻準不但要將自己的發(fā)展跟集團發(fā)展結(jié)合起來，更要跟中國的工業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。鴻準的模具水準很好，可是還要努力。發(fā)展工業(yè)需要一段歷史，中國人要奮起直追不是沒有希望，我們正在追趕，但并不代表我們現(xiàn)在已經(jīng)超過了人家。全世界工業(yè)水準最強的兩個國家，一個是德國，一個是日本，也是模具最強的。所以，鴻準的同仁們：你們將來要走的路非常長，非常遠，但是，我可以告訴你們，這條路絕對是正確的?！?/p>

第二，低成本。價格是最重要的競爭手段，在模組領(lǐng)域，“報價低不是難題，難的是報價低，自己還能賺錢?！薄澳阕约鹤觯蝗缥易霰阋?；你讓別人做，也不如我做便宜”。這這種保證質(zhì)量前提下的低價格就要求模組廠商有突出的成本管控。我們繼續(xù)以鴻海為例，鴻海就是成本管控做到極致的廠商，鴻海將CostDown當做一種服務，閑置設備區(qū)、倉庫不良品區(qū)、垃圾場被認為鴻海的三個金庫。鴻海要求中層管理者要不斷發(fā)現(xiàn)閑置材料，讓這些金庫運轉(zhuǎn)起來，同時要充分了解每個成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，找出可壓縮的空間，將其降至最低。

除了成本流程管理外，模組廠商也通過智能化制造等多方面來降低成本。電子模組廠商通過提高設備自動化水平，進行原產(chǎn)線的升級改造，改進工藝流程，加強生產(chǎn)過程控制，提高制造效率，實現(xiàn)產(chǎn)品良率的提升。例如，欣旺達在智能化工廠方面已實現(xiàn)了全自動高柔性智能化裝配生產(chǎn)線、智能立體倉儲及自動化物流、MES系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)采集分析等多個環(huán)節(jié)的整合，并新設子公司進行自動化設備的研發(fā)和銷售，未來將布局商業(yè)智能BI、物聯(lián)網(wǎng)云計算和大數(shù)據(jù)，構(gòu)建工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺；藍思科技重點發(fā)揮了子公司藍思智能的對內(nèi)配套開發(fā)優(yōu)勢，增加自制自動化設備、提高設備產(chǎn)能，以服務于公司的自動化升級改造。在精益化管理方面，廠商主要完善在人員、供應鏈等方面的管理體系，優(yōu)化管理流程，提高內(nèi)部管理效率。例如安潔科技通過實施SAPQM項目，深化SAP、WSM和MES等系統(tǒng)應用，實現(xiàn)各系統(tǒng)在集團范圍內(nèi)的覆蓋和集成，建立大數(shù)據(jù)平臺，進行智能決策分析，簡化操作流程，降低成本和錯誤率。又如德賽電池大力推行了5S、TPM等基礎(chǔ)精益活動。

另外，規(guī)模效應也是降低成本最直接的手段。第一，模組產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)規(guī)模有著直接關(guān)系，廠商需通過規(guī)?；a(chǎn)分攤研發(fā)費用和固定成本，獲得更高收益。第二，規(guī)模優(yōu)勢能提高大模組廠對上游關(guān)鍵原材料的議價能力，提升供應鏈管理水平，降低采購成本。第三，大模組廠具有大規(guī)模穩(wěn)定供貨能力，從而能夠切入國際大客戶供應鏈，建立長期合作關(guān)系。在規(guī)模效應的驅(qū)動下，模組廠商紛紛投建擴產(chǎn)項目，以獲得更大效益。

第三，快速響應。隨著科學技術(shù)和生產(chǎn)的發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)周期越來越短，一個新產(chǎn)品上市不久，另一個性能價格比更優(yōu)的同類產(chǎn)品又問世了，市場競爭越來越激烈。以智能手機為例，一年有上百款手機發(fā)布，每款手機的開發(fā)周期和銷售周期就幾個月時間，這要求供應鏈必須具備快速響應的能力。作為模組廠商，必須要具備快速響應的能力，這是爭奪訂單的關(guān)鍵。為此，很多模組廠商開始選用柔性較大的設備（例如選用數(shù)控機床，加工中心，柔性制造單元，模塊化數(shù)控機床，模塊化可重組柔性生產(chǎn)線等等）組建柔性制造系統(tǒng)，以最短時間內(nèi)滿足終端客戶的訂單需求。

垂直一體化，既強化了核心技術(shù)，又降低了成本

隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的成熟，模組廠商向上進行產(chǎn)業(yè)鏈整合的趨勢愈加明顯。一方面上游原材料的技術(shù)壁壘更高，通過垂直一體化強化了模組廠商的技術(shù)話語權(quán)，甚至能引導終端客戶選用自己的技術(shù)方向；另一方面，面對行業(yè)競爭不斷壓縮模組廠商的利潤空間，上游材料產(chǎn)品的毛利率水平顯著高于模組的毛利率水平，模組廠商通過向上垂直整合可以獲得更高的利潤空間。例如，歐菲科技在產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合方面表現(xiàn)突出，率先在全球范圍內(nèi)完成了指紋識別全產(chǎn)業(yè)鏈整合，覆蓋除觸控芯片外的所有環(huán)節(jié)，包括封裝、CNC加工、SMT、coating、玻璃蓋板生產(chǎn)、模組貼合等工序。在光學領(lǐng)域，2017年成立子公司歐菲精密，進軍光學鏡頭產(chǎn)業(yè)，在優(yōu)勢產(chǎn)品攝像頭模組的基礎(chǔ)上深入布局VCSEL、DOE等關(guān)鍵元器件的研發(fā)制造，以提高垂直一體化整合能力，并加強成本控制。2018年7月，欣旺達收購國內(nèi)領(lǐng)先的鋰離子電芯解決方案及產(chǎn)品供應商東莞鋰威，進一步整合上游資源，提供更為全面的一站式鋰離子電池解決方案。

半導體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要大量資源的投入，包括資本、技術(shù)、人力、政策支持等。（1）半導體產(chǎn)業(yè)需要大量的資本投入。根據(jù)《集成電路設計業(yè)的發(fā)展思路和政策建議》，通常情況下，一款28nm芯片設計的研發(fā)投入約1億元～2億元，14nm芯片約2億元～3億元，研發(fā)周期約1～2年。對比來看，集成電路設計門檻顯著高于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)門檻。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的A輪融資金額多在幾百萬元量級，集成電路的設計成本要達到億元量級。但是相比集成電路制造，設計的進入門檻又很低，一條28nm工藝集成電路生產(chǎn)線的投資額約50億美元，20nm工藝生產(chǎn)線高達100億美元。（2）半導體產(chǎn)業(yè)對技術(shù)的要求高。集成電路技術(shù)進步遵循摩爾定律，即芯片上的晶體管數(shù)目，約每18個月增加1倍，性能也提升1倍，而成本降低一半。研發(fā)對于該產(chǎn)業(yè)具有絕對的重要性，半導體龍頭廠商的每年研發(fā)投入甚至高達百億美元，相應也需要大量熟練掌握研發(fā)、生產(chǎn)等相關(guān)技術(shù)的工程師。（3）國家政策對行業(yè)的影響也很大。半導體行業(yè)前期龐大的資金投入使得行業(yè)投資回報周期較長，加之集成電路行業(yè)技術(shù)進步瞬息萬變，投資時機、投資方向等方面把握稍有不慎，即有可能拿錢打水漂，風險很大，影響了社會資本進入信心。因此，國家政策的支持對半導體產(chǎn)業(yè)降低風險顯得尤為重要，美日韓半導體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也離不開其國家政策的大力支持。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游高度合作（產(chǎn)業(yè)集聚效應）

半導體產(chǎn)業(yè)垂直分工的細化使得產(chǎn)業(yè)具有產(chǎn)業(yè)集聚效應，即在某一特定的領(lǐng)域內(nèi)，相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)與機構(gòu)集中成片地集聚在一定的地理區(qū)域內(nèi)，形成某一特定產(chǎn)業(yè)鏈上中下游結(jié)構(gòu)完整，外圍支持產(chǎn)業(yè)體系健全、具有靈活機動等特征的有機體。半導體產(chǎn)業(yè)在設計時需要和制造公司進行緊密的合作，制造公司也要和封測公司進行密切溝通。設備和材料供應商與制造公司是合作共贏的關(guān)系，同時也會互相促進帶來行業(yè)整體技術(shù)的不斷進步。比如美國的硅谷、日本的九州島、中國***北部地區(qū)、英國的蘇格蘭和康橋、德國的薩克森、法國的索菲亞工業(yè)區(qū)、瑞典的隆德等都是產(chǎn)業(yè)集聚的典型代表。

周期特征明顯

世界集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展一直呈上升趨勢，但其生產(chǎn)和需求并不平穩(wěn)，從全球半導體銷售額同比增速上看，全球半導體行業(yè)大致以4-6年為一個“硅周期”，景氣周期與宏觀經(jīng)濟、下游應用需求以及自身產(chǎn)能庫存等因素密切相關(guān)。半導體行業(yè)生產(chǎn)能力的擴張周期較長，行業(yè)進入上升周期時，后續(xù)生產(chǎn)能力的釋放會帶來價格的大幅下降，只有成本領(lǐng)先的企業(yè)才能夠生存并且發(fā)展，而成本差異主要來自于技術(shù)壁壘。同時，選擇在硅周期的低谷期建設產(chǎn)線投資較低，低谷期的生產(chǎn)設備價格比高峰期降低約30%。

贏者通吃模式

一般產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)是低端產(chǎn)品市場份額大，高端市場份額小，金字塔型結(jié)構(gòu)，在低端站住腳，就能積累利潤、人才和技術(shù)，逐漸升級，中國制造業(yè)就是這樣發(fā)展起來的。而半導體產(chǎn)業(yè)由于摩爾定律的存在導致倒金字塔結(jié)構(gòu)。

集成電路產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)"大者愈大"的寡頭發(fā)展格局，2017年top5半導體企業(yè)的市占率由10年前的33%增長到43%。設計、制造、封裝、設備和材料領(lǐng)域都是如此，比如晶圓代工領(lǐng)域臺積電一家獨占50%以上，設備、12寸硅片、存儲器領(lǐng)域前四家廠商市占率均高達90%以上。

因此，在集成電路業(yè)界有"第一名吃肉、第二名喝湯、第三名勉強維持收支平衡"的說法。Intel、臺積電、高通等企業(yè)毛利率基本在50%以上，不能擠進行業(yè)前列將意味著極大的經(jīng)營風險。從大企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗看，普遍通過兼并重組實現(xiàn)快速做大做強。

根據(jù)摩爾定律：當價格不變時，集成電路上可容納的元器件數(shù)目，約每隔18-24個月便會增加一倍，性能也將提升一倍，從而要求集成電路尺寸不斷變小。

制程變小&硅片變大雙輪驅(qū)動半導體技術(shù)進步

半導體產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步有兩大驅(qū)動力：一是制程越小→晶體管越小→相同面積上的元件數(shù)越多→性能越高→產(chǎn)品越好；二是硅片直徑越大→硅片面積越大→單個晶圓上芯片數(shù)量越多→效率越高→成本越低。

隨著摩爾定律發(fā)展趨近極限，目前摩爾定律發(fā)展呈現(xiàn)兩大趨勢，一是繼續(xù)沿著摩爾定律發(fā)展，進一步小型化，稱為more moore；二是集成更多功能，實現(xiàn)功能多樣化，稱為morethan moore，即超越摩爾。超越摩爾領(lǐng)域的應用主要有射頻、圖像傳感器、MEMS傳感器和功率半導體。

面板具有高度標準化的特點，不同廠商生產(chǎn)的面板產(chǎn)品差異很小，用在終端產(chǎn)品上可以實現(xiàn)自由替換，這樣導致了面板行業(yè)的周期性特點。在行業(yè)景氣的時候，廠商大量投資建設面板產(chǎn)能，但由于標準化的特點，這些產(chǎn)能容易出現(xiàn)過剩；在行業(yè)不景氣的時候，面板廠商普遍收縮產(chǎn)能，同樣由于標準化的特點，這些產(chǎn)能容易出現(xiàn)缺口。從TFT-LCD行業(yè)的稅前利潤率我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)這一點。

與此同時，面板行業(yè)還具有重資產(chǎn)的特點，面板產(chǎn)線的投資額通常高達數(shù)百億人民幣。例如京東方在武漢建設的月產(chǎn)能為120K的G10.5工廠，投資額高達460億，而其在成都投資的月產(chǎn)能為48K的G6柔性OLED產(chǎn)線，投資額達到了465億元。假設一條投資額為465億元的G6柔性OLED產(chǎn)線中，有60%為設備投資，設備的凈殘值為10%，采用7年直線法折舊；有30%為建筑物的固定資產(chǎn)投資，建筑物的凈殘值為5%，采用20年直線法折舊；還有10%為土地使用權(quán)投資，土地使用權(quán)的凈殘值為0，采用40年直線法攤銷；則年折舊或攤銷金額達到43.66億元，金額非常龐大。

這種重資產(chǎn)的特點會導致面板廠的營業(yè)成本和財務費用較為剛性。面板產(chǎn)線的巨額投資主要用于設備投資，這些設備每年需要計提折舊，并計入營業(yè)成本中，從而帶來營業(yè)成本的剛性；另外面板廠通常需要從外部借貸獲取足夠的資金投資產(chǎn)線，借貸需要定期付息，這會帶來財務成本的剛性。成本的剛性會放大面板價格波動對利潤的影響。當面板價格波動時，成本的剛性會快速侵蝕或者釋放價格波動帶來的盈利變化，從而形成杠桿效應。所以標準化與重資產(chǎn)兩大行業(yè)特點決定了面板行業(yè)具有非常大的波動性。

液晶顯示起源與美國，卻發(fā)揚于日本。從1991年到1996年，全球至少興建了25條TFT液晶面板生產(chǎn)線，其中有21條建在日本。在1990年，日本TFT液晶面板占據(jù)了全球市場90%的份額，到1994年這一數(shù)字上升至94%。伴隨著液晶面板產(chǎn)業(yè)的崛起，日本形成了平板制造供應鏈中完整的上下游配套體系，在幾乎所有關(guān)鍵設備和材料供應鏈的每一個環(huán)節(jié)上，都至少有一家日本企業(yè)。

面板產(chǎn)業(yè)則在隨后從日本不斷向韓國、***地區(qū)和大陸轉(zhuǎn)移，在轉(zhuǎn)移過程中，我們發(fā)現(xiàn)在行業(yè)低谷時進行逆周期投資是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)崛起的核心驅(qū)動力。

韓國企業(yè)通過逆周期投資實現(xiàn)了后來居上。韓國的面板產(chǎn)業(yè)是從三星開始的，三星在1991年建設了第一條300mm*300mm的試驗線，并在第二年成功研發(fā)出300mm*400mm的生產(chǎn)線，可以一次生產(chǎn)兩塊10.2寸面板。與此同時，三星在1995年與日本富士通達成交叉許可協(xié)議，富士通提供寬視角技術(shù)，交換三星的高孔徑比率技術(shù)。

隨后面板行業(yè)在1995-1999年間，接連受到行業(yè)不景氣和亞洲金融危機的影響，陷入了重大衰退過程中。日本企業(yè)在此期間停止建設新面板產(chǎn)線，而三星和LG兩大韓國企業(yè)則繼續(xù)大量投資。例如LG在1995年建成P1工廠(2代線)，1997年建成P2工廠(世界第一條3.5代線)，2000年建成P3工廠(4代線)，2002年建成P4工廠(世界第一條5代線)，而此時日本面板廠仍停留在3代線的時代。

逆周期投資需要忍受巨大的虧損，三星的液晶業(yè)務從1990年到1997年連續(xù)虧損了7年，在1991-1994年間，平均每年虧損1億美元；LG的液晶顯示業(yè)務也在1987年到1994年，年均虧損5300萬美元，持續(xù)虧損了8年。

在長期的逆周期投資之后，韓國面板產(chǎn)業(yè)成功超過日本躍居世界第一。1999年，三星在全球液晶面板市場占據(jù)了18.8%的份額，排名第一；LG的份額達到16.2%，排名第二。

***地區(qū)企業(yè)也是在行業(yè)低潮期進入面板產(chǎn)業(yè)，通過逆周期投資實現(xiàn)了騰飛。1997-1998年期間，受到亞洲金融危機的影響，面板產(chǎn)業(yè)進入了新的衰退期。***地區(qū)面板企業(yè)則在此時期通過獲取日本企業(yè)的技術(shù)，迅速進入大尺寸液晶面板產(chǎn)業(yè)，1998年也被稱為***地區(qū)液晶面板產(chǎn)業(yè)的元年。

在2001年，受到美國“911”事件影響，全球面板產(chǎn)業(yè)再次進入衰退期，***地區(qū)企業(yè)則在此期間繼續(xù)加大投資，共有包括廣輝、群創(chuàng)和統(tǒng)寶等新廠商進入面板市場，同時新建了大批高世代線。2006年，友達并購光輝，新友達的規(guī)模僅次于三星和LG；2009年，群創(chuàng)、奇美、統(tǒng)寶合并成為新群創(chuàng)，超越友達稱為全球第三大面板廠。至此，群創(chuàng)和友達成為僅次于三星和LG的全球第三和第四大面板廠商，實現(xiàn)了***地區(qū)面板產(chǎn)業(yè)的騰飛。

大陸則以京東方為代表，在2008年金融危機后持續(xù)逆周期投資，實現(xiàn)了大陸面板產(chǎn)業(yè)的崛起。2000 年以前，中國在 TFT-LCD 方面的工作僅限于科研院所的基礎(chǔ)研究工作。之后，大陸企業(yè)通過引進生產(chǎn)線、合資經(jīng)營等方式開始了向行業(yè)進軍。

2008 年，全球金融危機提前中斷了自2007年開始的液晶上升周期。韓國三星和LG相繼放慢腳步，停止了8代線的建設。以夏普、索尼為代表的各大日本廠商也都停止了擴張步伐，夏普更是在2008財年發(fā)生了其自1956年上市以來的首次虧損，虧損金額達13 億美元。***地區(qū)面板產(chǎn)業(yè)對日韓和中國大陸的采購訂單依賴性很強，金融危機大幅度降低了外部需求，這直接導致***地區(qū)面板企業(yè)開工率降至4成，幾乎瀕臨死亡線。新一輪的液晶周期低谷給大陸面板廠商提供了追趕機會。從2009年開始，以京東方為代表的大陸面板企業(yè)，開始了高世代線的大規(guī)模建設，戰(zhàn)略進攻意圖十足。

京東方等企業(yè)大規(guī)模逆周期投資和國產(chǎn)終端品牌崛起的助推下，全球液晶面板產(chǎn)能持續(xù)從日韓和***地區(qū)向大陸轉(zhuǎn)移，大陸面板廠商市占率不斷攀升。2016 年，大陸廠商產(chǎn)能占比增至 28%，位列全球第二。

除了在量上的突破，大陸、***地區(qū)和韓國的對應世代線的大規(guī)模量產(chǎn)起始時間差距也在不斷縮短。大陸企業(yè)最先在2005年左右開始發(fā)展的是5代線，此時落后***地區(qū)2年，落后韓國3年。此后的4年時間，大陸企業(yè)沒有高世代產(chǎn)能的出現(xiàn)，主要原因是從2005年京東方和上海NEC五代線開始量產(chǎn)后，接年發(fā)生虧損，打擊了液晶面板產(chǎn)業(yè)的投資信心，這實際上反映了大陸企業(yè)在面板產(chǎn)業(yè)的積累過程。金融危機后期，大陸廠商開始不斷有新的產(chǎn)線量產(chǎn)，并且逐漸縮短了與其他國家的差距。2011年建設的8.5代線，國內(nèi)液晶面板產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本跟上國際先進水平的發(fā)展步伐，差距韓國和***地區(qū)不足兩年的時間。

在經(jīng)過金融危機后的多年逆周期投資后，我國面板產(chǎn)業(yè)已經(jīng)取得了非常顯著的進步，驗證了逆周期戰(zhàn)略的可行性。在2017年下半年開始的這一輪下行周期中，我國面板企業(yè)目前正乘勝追擊，進一步增強10代以上產(chǎn)線的建設，目前完工、在建和規(guī)劃中的10代以上產(chǎn)線全球領(lǐng)先，進一步增強在大尺寸LCD的實力；在OLED領(lǐng)域，我國已經(jīng)有多條產(chǎn)線正在規(guī)劃和建設中，技術(shù)實力已經(jīng)僅次于韓國，而超過了日本和***地區(qū)。借助這次逆周期投資的機會，大陸面板企業(yè)有望完全拉開與***地區(qū)面產(chǎn)企業(yè)的差距，大幅拉近與韓國企業(yè)的差距。

元件是指不影響信號基本特征，僅令信號通過而不加以更改的電路元件，是不可缺少的基礎(chǔ)元件，被動元件主要包括電容、電阻和電感等。

“好的電子產(chǎn)品需要好的元器件支持，而好的元器件則需要好的材料來支持”，這是日本村田幾十年的堅持。材料是制造性能良好的被動元件產(chǎn)品的基礎(chǔ)，材料的微細度、均勻度、結(jié)團特點都會影響到被動元件的尺寸和性能，所以只有好材料才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。

以MLCC為例，MLCC所用陶瓷粉料的微細度和均勻度會影響制造的介質(zhì)層的厚度和均勻度，從而對MLCC的尺寸、容量和性能的穩(wěn)定性產(chǎn)生重要影響。MLCC的陶瓷“配方粉”由鈦酸鋇基礎(chǔ)粉和改性添加劑混合而成。首先，鈦酸鋇基礎(chǔ)粉對MLCC的性能十分重要，其制造需要滿足極高的微細度和均勻度的要求。從鈦酸鋇基礎(chǔ)粉的制備方法上看，主要分為固相法和液相法，其中固相法是最為傳統(tǒng)的制備方法；液相法又稱濕化學法，可制備高純超細的鈦酸鋇粉體，目前已用于工業(yè)化生產(chǎn)的液相法包括草酸鹽共沉淀法及水熱法。在各類制備方法中，水熱法在材料顆粒性質(zhì)控制及其穩(wěn)定性、市場競爭力等方面較其他制備方式具備優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在：化學組成均勻、顆粒形貌規(guī)整、顆粒粒徑從幾十納米到幾微米可調(diào)、大小均一、產(chǎn)品性質(zhì)穩(wěn)定，是目前公認的符合MLCC發(fā)展要求的鈦酸鋇粉制備方法。目前只有日本的村田、堺化學等可以大規(guī)模使用水熱法生產(chǎn)MLCC鈦酸鋇粉體，其中村田自用，堺化學用于外銷。村田在自用的時候，形成了垂直一體化的優(yōu)勢，可以更好的控制粉體和電極之間的性能，保證了最后產(chǎn)品的高品質(zhì)，所以村田成為MLCC領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。其次，改性添加劑對MLCC性能同樣重要，改性添加劑主要是包括稀土類元素，例如釔、鈥、鏑等，以保證配方粉的絕緣性；另一部分添加劑，例如鎂、錳、釩、鉻、鉬、鎢等，主要用以保證配方粉的溫度穩(wěn)定性和可靠性。這些添加劑必須與鈦酸鋇粉形成均勻的分布，以控制電介質(zhì)陶瓷材料在燒結(jié)過程中的微觀結(jié)構(gòu)及電氣特征。

Know-How是被動元件的核心，要求從材料到生產(chǎn)工藝對元件有深刻的理解，這需要長期的積累。

當今電子產(chǎn)業(yè)越來越精細化，電子元件呈現(xiàn)明顯小型化、集成化的趨勢。這對元件的材料、生產(chǎn)工藝提出了更高的要求，電子元件廠商也只有通過長時間的工藝積累，并對工藝進行改進，才能開發(fā)出尺寸更小、性能更高的元件產(chǎn)品。

以MLCC為例，MLCC生產(chǎn)流程包括配料、流延、疊層、燒結(jié)、倒角、測試等環(huán)節(jié)。在上述生產(chǎn)過程中，MLCC廠商一般會對設備進行改造，以得到更好的效果。例如在擠壓機部分，廠商會自行改造裝置，以便更為精確地調(diào)節(jié)擠壓機的壓力，得到更薄的介質(zhì)；在刮刀環(huán)節(jié)，使用氣刀替代機械刀具，可以達到更好的均勻度，但氣刀的位置、風速和真空度也需要得到精確的控制，風量過小會使厚度太大，角度不正確會使薄膜表面產(chǎn)生氣泡；在流延輥上發(fā)生的冷卻環(huán)節(jié)會影響薄膜的均勻度，所以會把流延輥、冷卻輥設計為夾套式，冷卻水的交叉流動減少了輥筒表面溫差，保證了塑料薄膜冷卻均勻；在多層共燒環(huán)節(jié)，是將排膠后的產(chǎn)品放入高溫燒結(jié)爐內(nèi)，設定曲線進行更高溫度的燒結(jié)，使生坯燒結(jié)成瓷，形成具有一定強度及硬度的瓷體。在這個過程中，不可避免地要解決不同收縮率的陶瓷介質(zhì)和內(nèi)電極金屬如何在高溫燒成后不會分層、開裂，即陶瓷粉料和金屬電極共燒問題。共燒技術(shù)就是解決這一難題的關(guān)鍵技術(shù)，掌握好的共燒技術(shù)可以生產(chǎn)出更薄介質(zhì)(2μm以下)、更高層數(shù)(1000層以上)的MLCC。當前日本公司在MLCC燒結(jié)專用設備技術(shù)方面領(lǐng)先于其它各國，不僅有各式氮氣氛窯爐(鐘罩爐和隧道爐)，而且在設備自動化、精度方面有明顯的優(yōu)勢。

由于MLCC的生產(chǎn)過程需要精確控制的工藝較多，所以對設備的要求很高，很多know-how都以設備改造的形式存在，村田等行業(yè)領(lǐng)頭羊都是自行改造設備，以便得到更好的生產(chǎn)精度和良率控制。與日本廠商相比，大陸企業(yè)在設備環(huán)節(jié)還有很大進步空間，隨著經(jīng)驗的不斷積累，大陸企業(yè)在設備環(huán)節(jié)也將快速進步。

再以電感為例，電感主流尺寸細若流沙，對廠商精密制造工藝要求極高。受智能手機對元器件小尺寸化要求的影響，目前市場上電感主流型號為英制0402（1.0mm×0.5mm）、英制0201（0.6mm×0.3mm）、英制01005（0.4mm×0.2mm）等尺寸，它們細若流沙，對精密制造的要求極高。以英制0201為例，片式元件的尺寸只有0.6mm×0.3mm，在如此小的尺寸下實現(xiàn)精細布線，達到多種電氣性能，并且要求誤差±0.05mm以內(nèi)，其難度可想而知。

道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代。滄桑百年，老店難覓。我們梳理了百年老店，發(fā)現(xiàn)日本百年老店居多，歐洲其次，中國少之又少。

根據(jù)日本東京商工研究機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截止2016年，全日本超過100年歷史的老店鋪和企業(yè)達到33069家，千年以上的企業(yè)有7家，世界上最長壽的企業(yè)是木造建筑行業(yè)的“金剛組”，距今已有1439年的歷史。壽命超過200年的企業(yè)，日本有3146家，為全球最多，此外德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。

中國生存超過百年的老字號約為10家左右，超過150年的僅有5家，包括六必居（1538年）、張小泉（1663年）、陳李濟（1600年）、廣州同仁堂（1669年）和王老吉（1828年）。

湯森路透2018年1月公布了“全球100大頂尖科技領(lǐng)導企業(yè)”榜單，評估標準涉及8個方面，包括經(jīng)濟實力、管理能力和投資者信心、風險和抗風險能力、守法與否、創(chuàng)新性、員工和社會責任、環(huán)境影響以及名望，所有企業(yè)營收超過10億美元。美國、中國、日本為上榜公司數(shù)最多的三個國家，分別有45家、17家（中國***地區(qū)13家）和13家公司上榜。

美國上榜的45家科技公司的平均壽命約為41年，有3家歷史在百年以上，占比6.7%，有11家歷史在50年以上，占比24.4%。其中，最年輕的公司DXC Technology僅有2年歷史，歷史最久的公司NCR則有135年歷史。

在日本上榜的13家公司中，平均壽命約為85年，其中，有4家歷史在百年以上，占比30.8%，12家歷史在50年以上，占比達到92.3%?？梢娙毡究萍脊旧χ?，值得我們探究背后的原因并加以借鑒。

為什么日本多出百年老店？這與日本傳統(tǒng)文化有很大關(guān)系，日本人天生性格追求極致完美、嚴謹、執(zhí)著、精益求精，這種工匠精神在日本社會得到推崇。日本也被譽為“工匠國”，其企業(yè)群體的技術(shù)結(jié)構(gòu)猶如“金字塔”，底盤是一大批各懷所長的幾百年的優(yōu)秀中小企業(yè)。這些企業(yè)能為大企業(yè)提供高技術(shù)、高質(zhì)量的零部件、原材料，因此日本企業(yè)有著大量底層技術(shù)的支撐。對于這些零部件、原材料很強的日本企業(yè)家來說，他們把經(jīng)營一項工藝當做事業(yè)來做，從而傳承幾代人。

村田制作所是世界上具有最高水平的電子元器件生產(chǎn)商，其口號是“Innovator in Electronics”，意為“電子行業(yè)的創(chuàng)新者”。1944年創(chuàng)立以來，一直圍繞著電子元器件的經(jīng)營領(lǐng)域深耕，其生產(chǎn)的陶瓷電容器、濾波器和振蕩子、振動傳感器、藍牙模塊等廣泛應用于智能手機到家電、汽車應用、能源管理系統(tǒng)、健康器材等領(lǐng)域，多個產(chǎn)品市場占有率穩(wěn)居世界第一。

村田自創(chuàng)立以來，公司業(yè)務一直以公司的核心優(yōu)勢電子陶瓷技術(shù)為中心進行發(fā)散，主要產(chǎn)品包括管狀陶瓷電容器、壓電諧振器、陶瓷濾波器、介質(zhì)濾波器陶瓷諧振器、MLCC等。從1992財年（1991年3月-1992年3月）的2805億日元一直成長到2018年財年（2017年3月-2018年3月）的13718億日元，展現(xiàn)了強大的生命力。

縱觀村田的成功之道，主要歸因三個方面：第一、扎根材料，打磨工藝，此為立身之本；第二、注重研發(fā)，持續(xù)創(chuàng)新，此為靠技術(shù)來經(jīng)營；第三、需求推動，搶占機遇，此為順應時代而變。

扎根材料，打磨工藝。村田產(chǎn)品的關(guān)鍵在于從上游材料到產(chǎn)品的垂直一體化，涉及材料技術(shù)、前段工藝技術(shù)、產(chǎn)品設計技術(shù)和后處理技術(shù)等。村田不盲目追求規(guī)模，而更注重自己掌握上游材料源頭和核心環(huán)節(jié)。村田理念是：“新的電子設備從新的電子元件開始，新的電子元件從新材料開始......”村田創(chuàng)造了性能優(yōu)異的功能陶瓷材料，憑借非常專業(yè)和精細的工藝，自己控制和生產(chǎn)高質(zhì)量的原材料，并通過開發(fā)新材料不斷推進技術(shù)升級。以材料加工技術(shù)的進步為例，村田發(fā)明了通過控制陶瓷的粒徑和晶體結(jié)構(gòu)來合成，分散和制造粉末材料的技術(shù)。

注重研發(fā)，持續(xù)創(chuàng)新。在創(chuàng)新方面，村田堅持做電子行業(yè)的創(chuàng)新者，不斷磨礪研發(fā)技術(shù)。村田每年至少投入銷售額的6%~7%用于研發(fā)，預計2019財年將投入1100億日元（約67億人民幣），重點開發(fā)汽車電子、醫(yī)療等新領(lǐng)域產(chǎn)品。

需求推動，搶占機遇。村田緊跟市場需求進行調(diào)整，依靠自身優(yōu)勢提前布局，并且把新產(chǎn)品作為中長期成功的關(guān)鍵考核指標。在村田2016-2018的三年中期計劃中，實現(xiàn)以年5%至10%的銷售額增長率和營業(yè)利潤達到20%以上的目標的一個關(guān)鍵，就是將新產(chǎn)品的目標銷售額比例定為40%，努力通過實現(xiàn)向客戶提供新的價值來提高銷售額。

3M：“離散式的發(fā)明創(chuàng)造”與寬容的管理模式，實現(xiàn)自我迭代

3M成立于1902年，至今已超過100年。從最初的防水砂紙到現(xiàn)在的幾萬種產(chǎn)品，3M產(chǎn)品已深入人們的生活，從家庭用品到醫(yī)療用品，從運輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領(lǐng)域，極大地改變了人們的生活和工作方式。3M是少數(shù)能幾十年一直留在道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的公司之一，它是全球公認的最具創(chuàng)新力的公司，也是少數(shù)能在產(chǎn)業(yè)變遷中不斷成長的常青樹。

縱觀3M的成功哲學，在于創(chuàng)新，而其創(chuàng)新的核心則是創(chuàng)新文化和管理模式。近百年來，3M共開發(fā)了69000 多種新產(chǎn)品，平均約每2天開發(fā)3個新產(chǎn)品，并且對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。時至今日，3M每年仍有500個新產(chǎn)品被開發(fā)推廣。

“15%規(guī)定”帶來“離散式的發(fā)明創(chuàng)造”，給公司帶來了巨大的收益。公司總裁威廉·麥克奈特（1887-1978）忠告他的管理層要大膽下放職權(quán)，鼓勵員工主動實踐自己的構(gòu)思與創(chuàng)意，并且容忍錯誤。僅有氛圍是不夠的，還需要制度化予以保障，3M允許員工用15%的時間做自己想做的事，并且對員工的構(gòu)想進行合理的評估，以保證它確實可以滿足某種市場需求。由于市場的不可預知性，3M秉持的原則是“沒有哪個市場或產(chǎn)品可以因太小而棄之不顧”，正因如此，3M總能在科技發(fā)展和產(chǎn)業(yè)變革中推出令人意想不到的產(chǎn)品，這些看上去不大的發(fā)明卻能開辟出一個不小的市場。

3M的這種創(chuàng)新模式被稱為“離散式的發(fā)明創(chuàng)造”，給公司帶來了巨大的收益。一個典型例子就是給3M帶來關(guān)鍵性業(yè)務轉(zhuǎn)折的思高膠帶，它來源于小員工理查德﹒德魯在公司鼓勵創(chuàng)新的氣氛下的偶然發(fā)明，并幫助3M完成了從砂紙到膠帶的第一次轉(zhuǎn)變。自此，3M公司主要發(fā)展各種膠帶業(yè)務，一度占據(jù)了全球四成的膠帶市場。同樣，阿特﹒弗賴伊發(fā)現(xiàn)小紙條到處亂飛十分不便，于是和斯彭斯﹒西爾弗利用15%的規(guī)定，在實驗室里試著把一些化學藥品混合起來，結(jié)果發(fā)明了風靡全球的產(chǎn)品如意貼。盡管這些發(fā)明過程都有偶然因素，但3M公司創(chuàng)造的允許這種發(fā)明出現(xiàn)的環(huán)境絕非偶然。

創(chuàng)新驅(qū)動下，業(yè)務自我迭代。3M規(guī)定，每個部門近幾年推出的產(chǎn)品產(chǎn)生的營收必須占年度總營收的1/3。并且，3M會適時淘汰一些雖然還在賺錢但前景不夠好的產(chǎn)品，例如，當軟盤、磁帶、存儲設備等成為發(fā)展慢、利潤低的產(chǎn)品時，3M公司會果斷將該部門分離出去單獨上市，保證新產(chǎn)品部門的發(fā)展不受阻礙。

有創(chuàng)新就有失敗，容忍失敗才能保證持續(xù)的創(chuàng)新，創(chuàng)新文化是創(chuàng)新管理的制高點。是什么讓3M 的新產(chǎn)品層出不窮？源于3M 的創(chuàng)新文化。3M尊重員工價值、發(fā)揮其潛力、鼓勵創(chuàng)始力和領(lǐng)導力。3M的奇妙之處，在于公司超越了麥克奈特、奧基、德魯、卡爾頓和公司早年所有創(chuàng)意十足的個人，創(chuàng)造了一部突變機器，無論誰當CEO，都會繼續(xù)演進?！痘鶚I(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯訪問惠普公司的休利特時，問他有沒有極為崇拜并認為是模范的公司，休利特毫不遲疑的說：“3M公司，這點毫無疑問。你永遠不知道他們下一步會推出什么。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會推出什么東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做什么，你卻知道這家公司會繼續(xù)取得成功?！?/p>

“阿里山上的神木之所以大，四千年前種子掉到土里時就決定了，絕不是四千年后才知道的?！彼那昵暗姆N子往往就是這些優(yōu)秀企業(yè)家種下的。

我們通過梳理喬布斯（蘋果）、杰克﹒韋爾奇（通用電氣）、余承東（華為）、柳傳志（聯(lián)想）、陳明永（OPPO）、雷軍（小米）、張忠謀（臺積電）和郭臺銘（鴻海）等國內(nèi)外科技業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家的公開演講和資料，不難發(fā)現(xiàn)，他們雖然處在不同的行業(yè)和市場環(huán)境，但身上的某些特質(zhì)、理念是共通的，是值得借鑒的。

這些杰出的領(lǐng)導者大都白手起家，但他們往往在初期就設定了清晰遠大，甚至在當時看來很難實現(xiàn)的目標，這往往促使他們和公司數(shù)十年如一日地向著同一方向努力。

追求方向：產(chǎn)品和服務至上，而非利潤至上

不只一位企業(yè)家表示，盡可能擴大利潤或擴大股東財富不是公司的首要目的或動力。相反，他們更加追求創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品或其他價值，而利潤僅是生存的必要條件，是達成更重要目的的手段，是這個過程中的附加產(chǎn)品。

匠心獨具：把每一款產(chǎn)品做到極致，把每一個環(huán)節(jié)做到最好

既然確定了產(chǎn)品至上的核心理念，優(yōu)秀企業(yè)家們往往秉持著一種“要么不做，要么做到最好”的信念，對產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)等每個環(huán)節(jié)進行精細、極致的把控。

思考方向：用戶價值導向，向客戶需求看齊

不管在售前、售后服務等直接與客戶接觸的環(huán)節(jié)，還是在戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等內(nèi)部環(huán)節(jié)，優(yōu)秀企業(yè)家們的出發(fā)點往往是能為客戶帶來什么價值。

保證一個企業(yè)長遠發(fā)展的遠不止是企業(yè)家的個人品質(zhì)魅力，而是他們往往能夠?qū)€人情懷塑造為企業(yè)根深蒂固的價值理念，將個人的高瞻遠矚組織化、制度化，把一種重人才、重變革的理念根植于優(yōu)秀的企業(yè)架構(gòu)，等等，這更是優(yōu)秀的企業(yè)家們最值得我們借鑒的地方。

企業(yè)文化：優(yōu)秀企業(yè)家應當將個人遠見卓識不斷向下傳播，形成企業(yè)奮進的動力與方向，塑造企業(yè)文化

管理藝術(shù)：以組織為導向，創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新、重視人才的環(huán)境

優(yōu)秀的企業(yè)家不一定是優(yōu)秀的工程師，不一定精通公司業(yè)務，但一定是善于管理的人才，他們善于營造適合企業(yè)成長和產(chǎn)生偉大產(chǎn)品的環(huán)境。