在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型浪潮中，企業(yè)面臨著全新的機(jī)遇，也承受著轉(zhuǎn)型的陣痛。如何在轉(zhuǎn)變中不等死，在轉(zhuǎn)型中不找死？讓我們一起重溫中歐市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授、數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智慧企業(yè)研究中心聯(lián)合主任方二的文章。他以IBM和三一重工為例，為大家闡釋企業(yè)從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型之道。4月25日，他也將做客中歐“思創(chuàng)會(huì)”南京站，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家共同探討數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智慧商業(yè)時(shí)代的機(jī)遇（報(bào)名鏈接見(jiàn)文末）。

方二

中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授

數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智慧企業(yè)研究中心聯(lián)合主任

IBM的轉(zhuǎn)型之道

上世紀(jì)90年代，美國(guó)許多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)都將服務(wù)添加到它們已有的產(chǎn)品之列，為客戶(hù)提供整體解決方案，從而提高它們的競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)績(jī)效。比如《財(cái)富》雜志評(píng)出的20強(qiáng)之中，IBM和通用電氣公司(GE)都是從以產(chǎn)品為中心的制造商轉(zhuǎn)型為主要提供服務(wù)的供應(yīng)商，并為公司帶來(lái)了優(yōu)異的財(cái)務(wù)回報(bào)。

以IBM為例，90年代初，其傳統(tǒng)支柱產(chǎn)品PC業(yè)務(wù)陷入困境，公司連年虧損，陷入重重危機(jī)。郭士納出任董事長(zhǎng)兼CEO后，IBM迅速?gòu)挠布蛱峁┓?wù)發(fā)展，并從“產(chǎn)品導(dǎo)向”的思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻?hù)導(dǎo)向”，最終顛覆了自己“硬件制造商”的形象，全面轉(zhuǎn)型為科技信息服務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)了命運(yùn)的逆轉(zhuǎn)。郭士納上任的第二年，IBM盈利30億美元，此后連年保持高速增長(zhǎng)。

更有數(shù)據(jù)表明，截至2009年，美國(guó)的服務(wù)業(yè)占GDP比重超過(guò)50%之多。而到2018年，這個(gè)數(shù)字已超過(guò)80%。

由此可見(jiàn)，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中都可能會(huì)經(jīng)歷類(lèi)似的變化路徑。也就是，企業(yè)將依托原有的以產(chǎn)品為主的產(chǎn)業(yè)，逐步轉(zhuǎn)型為高附加值的服務(wù)業(yè)。

為什么企業(yè)要發(fā)展，就必須經(jīng)歷從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型呢？主要有兩個(gè)原因：

兩個(gè)原因

1

產(chǎn)品模塊化趨勢(shì)造成產(chǎn)品整體利潤(rùn)下。

2

產(chǎn)品模塊化趨勢(shì)造成行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻下降、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的差異性降低。

這里的基本邏輯是：產(chǎn)品有一個(gè)普遍特點(diǎn)，那就是從集成化向模塊化轉(zhuǎn)變、從性能不足向性能過(guò)度供給轉(zhuǎn)變。

以90年代的電腦行業(yè)為例。當(dāng)時(shí)蘋(píng)果公司提供的電腦價(jià)格太貴，而企業(yè)用戶(hù)更看重效率和成本。當(dāng)蘋(píng)果公司過(guò)度供給之后，IBM抓住機(jī)會(huì)搶占了市場(chǎng)。IBM公司提供PC，PC的模塊化可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在這種情況下，Intel等做CPU的廠(chǎng)商、三星等做內(nèi)存的廠(chǎng)商開(kāi)始規(guī)?；a(chǎn)，成本因此下降。但這對(duì)于集成商IBM來(lái)說(shuō)是一個(gè)壞消息。所有零配件都可以模塊化以后，行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻變低，因此Dell可以生產(chǎn)更低成本的電腦，而且通過(guò)直銷(xiāo)的方式營(yíng)銷(xiāo)電腦。

這種邏輯也可以解釋后來(lái)包括華碩、宏碁在內(nèi)的廠(chǎng)商都開(kāi)始以低成本進(jìn)入電腦行業(yè)的現(xiàn)象。

同樣，它也可以解釋汽車(chē)行業(yè)的公司發(fā)展變化。例如，在傳統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)，汽車(chē)動(dòng)力內(nèi)燃機(jī)車(chē)類(lèi)的產(chǎn)品本身已經(jīng)性能過(guò)度了。面對(duì)各種各樣的傳統(tǒng)內(nèi)燃汽車(chē)市場(chǎng)，消費(fèi)者的感知區(qū)別并不大。該行業(yè)模塊化后，進(jìn)入門(mén)檻變得很低，因此開(kāi)始強(qiáng)調(diào)客戶(hù)服務(wù)，比如汽車(chē)后市場(chǎng)4S店。

但是蔚來(lái)汽車(chē)、特斯拉等新能源汽車(chē)還處在提高續(xù)航里程的階段，這方面的技術(shù)還不成熟，所以還處于集成化趨勢(shì)。新能源汽車(chē)行業(yè)要需要開(kāi)發(fā)自己的上下游和集成一體化，現(xiàn)在的利潤(rùn)來(lái)自產(chǎn)業(yè)鏈下面，而不是在產(chǎn)業(yè)鏈上面，因?yàn)榧傻倪m配比較容易。然而，在未來(lái)5-10年，這些公司需要把成本降下來(lái)，就一定會(huì)出現(xiàn)主導(dǎo)設(shè)計(jì)，行業(yè)進(jìn)而會(huì)模塊化，產(chǎn)品的差異性會(huì)變低，這時(shí)候就需要靠服務(wù)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。

總而言之，當(dāng)行業(yè)到達(dá)成熟階段，產(chǎn)品的市場(chǎng)很難守住，需要開(kāi)始用服務(wù)吸引和留住客戶(hù)，正如郭士納在90年代帶領(lǐng)“大象”戰(zhàn)勝螞蟻一樣，這頭“大象”必須開(kāi)始“翩翩起舞”，以全新差異化取勝。

企業(yè)只有經(jīng)歷痛苦

才能“破繭成蝶”

“驟風(fēng)急雨夜不盡，蝶縛繭中淚雨霖。”

就像多少世人如莊生曉夢(mèng)迷蝴蝶一般感嘆其斑斕之美，卻不了解破繭而出、羽化成蝶的痛苦過(guò)程一樣，很多企業(yè)只看到了轉(zhuǎn)型之后的成功，卻因不能承受轉(zhuǎn)型過(guò)程中短期的痛苦而死于“繭”內(nèi)。

大家應(yīng)該都聽(tīng)說(shuō)過(guò)著名的“微笑曲線(xiàn)”，殊不知，從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型卻有一條“痛苦曲線(xiàn)”，如下圖所示：

從曲線(xiàn)的左端可以看出，企業(yè)短期內(nèi)要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛，因此需要有足夠耐心。這是因?yàn)椋?/p>

轉(zhuǎn)型需要有足夠耐心

1

企業(yè)初期需要投入，任何投入不可能馬上就會(huì)得到結(jié)果，這需要時(shí)間。

2

市場(chǎng)需要有接受過(guò)程。比如一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品做得好，消費(fèi)者并不能馬上就愿意相信服務(wù)一定能同樣做得好，這也需要時(shí)間。

3

企業(yè)內(nèi)部需要有一個(gè)摸索過(guò)程。這個(gè)原因是最重要的。比如，眾所周知，富士康公司主要為蘋(píng)果公司提供產(chǎn)品配件，如果它開(kāi)始做服務(wù)，那么企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)協(xié)調(diào)、摸索和磨合的過(guò)程。因?yàn)榘旬a(chǎn)品做好和把服務(wù)做好需要不同的商業(yè)邏輯、企業(yè)價(jià)值和服務(wù)流程，這更是需要時(shí)間的。

曲線(xiàn)的右端表明，企業(yè)轉(zhuǎn)型在長(zhǎng)期是有效的，同樣是三個(gè)原因：

企業(yè)轉(zhuǎn)型在長(zhǎng)期是有效的

1

相較產(chǎn)品而言，服務(wù)更具用戶(hù)黏性。在產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中，客戶(hù)的逃逸成本增加，廠(chǎng)商的議價(jià)能力也得到提升。

2

從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，服務(wù)會(huì)使利潤(rùn)上升。服務(wù)建立在企業(yè)和客戶(hù)之間交流的基礎(chǔ)之上，它能連接企業(yè)和客戶(hù)，幫助廠(chǎng)商了解用戶(hù)的需求，為個(gè)性化產(chǎn)品的打造和改進(jìn)提供了反饋。

3

從整體而言，服務(wù)的利潤(rùn)率很高，因?yàn)榉?wù)的固定資本投入相對(duì)較低，服務(wù)的消費(fèi)頻次較高。而產(chǎn)品的消費(fèi)頻次則較低。比如在汽車(chē)行業(yè)，消費(fèi)者通常會(huì)一次性購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，但是需要通過(guò)來(lái)4S店來(lái)反復(fù)購(gòu)買(mǎi)相對(duì)應(yīng)的服務(wù)，與廠(chǎng)商構(gòu)建起長(zhǎng)期關(guān)系。

從產(chǎn)品到服務(wù)之三步走

我們先來(lái)看一個(gè)案例：中國(guó)某民用配電公司曾經(jīng)為首都機(jī)場(chǎng)的三號(hào)航站樓提供配電設(shè)施，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是ABB。ABB能夠從中獲取高額的服務(wù)利潤(rùn)，但是此民用配電公司的服務(wù)只能免費(fèi)送出。為什么呢？

從產(chǎn)品到服務(wù)的痛苦轉(zhuǎn)型過(guò)程分為三個(gè)階段，不同階段提供服務(wù)的目的不同。

1

起步階段

在這一階段，公司需要通過(guò)服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足。此時(shí)的服務(wù)是任務(wù)，以基礎(chǔ)服務(wù)為主，起到的功能是雪中送炭。

在這個(gè)階段，服務(wù)盈利很難，三一重工集團(tuán)三年前的案例可以說(shuō)明這一點(diǎn)。在與世界老牌重工集團(tuán)卡特等強(qiáng)勁的同行對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它的法寶之一就是提供免費(fèi)的服務(wù)，并保證問(wèn)題出現(xiàn)后的24小時(shí)之內(nèi)，公司的服務(wù)支持部門(mén)一定趕到。這一點(diǎn)上，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡特等公司無(wú)法做到。

為什么三一重工要這樣不計(jì)成本地提供免費(fèi)服務(wù)？原因就是該公司的產(chǎn)品還存在很多缺陷，需要用服務(wù)去彌補(bǔ)其不足。

2

規(guī)范階段

相較第一階段，此階段的產(chǎn)品缺陷不再明顯。服務(wù)是以增值服務(wù)為主，包括項(xiàng)目管理、智能服務(wù)、遠(yuǎn)程關(guān)機(jī)、軟件升級(jí)等。此時(shí)，服務(wù)跟產(chǎn)品的關(guān)系是錦上添花。就像之前提到的卡特、ABB等，企業(yè)不再提供免費(fèi)服務(wù)，服務(wù)需要成本，由此收取費(fèi)用也很正常。

3

服務(wù)產(chǎn)品化階段

在前面的兩個(gè)階段，企業(yè)的核心依然是產(chǎn)品。到了第三階段，企業(yè)的核心就是服務(wù)本身。具體說(shuō)來(lái)，企業(yè)出售的就是整套服務(wù)解決方案，而產(chǎn)品是其中的一個(gè)載體。例如IBM后期就以提供整套IT解決方案作為其主要的商業(yè)模式。

沒(méi)有準(zhǔn)備和正確的方向

比原地踏步更加可怕

在轉(zhuǎn)型路上，如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備和正確的方向，那將比原地踏步更加可怕，因?yàn)樗屍髽I(yè)在死前更加痛苦。

企業(yè)要成就“蛻變”，首先要在“架構(gòu)”和“路徑”上做準(zhǔn)備。在架構(gòu)方面，建議分兩步走。

第一步：獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。首先要將產(chǎn)品和服務(wù)充分剝離開(kāi)來(lái)。中國(guó)有句老話(huà)叫做：“大樹(shù)下面不長(zhǎng)草?！痹趥鹘y(tǒng)的架構(gòu)里面，服務(wù)部門(mén)往往會(huì)淪落至產(chǎn)品部門(mén)的附屬品，很難做大。因此，剛開(kāi)始就要把服務(wù)部門(mén)剝離，形成獨(dú)立的組織，擁有獨(dú)立的人員，進(jìn)行獨(dú)立的考核。針對(duì)大客戶(hù)關(guān)系，需要成立大客戶(hù)管理組織。

第二步：企業(yè)組織要完成從以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，到以客戶(hù)劃分的事業(yè)部的轉(zhuǎn)型。還以三一重工為例，企業(yè)需將以產(chǎn)品類(lèi)型，諸如挖掘機(jī)、泵機(jī)等產(chǎn)品來(lái)劃分的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)客戶(hù)、建筑行業(yè)客戶(hù)、電力行業(yè)客戶(hù)等客戶(hù)類(lèi)型來(lái)劃分的事業(yè)部。

在路徑方面，可以遵循兩條路來(lái)走，第一是按照技術(shù)的價(jià)值鏈展開(kāi)，第二是按照用戶(hù)的價(jià)值鏈展開(kāi)。

從按照技術(shù)價(jià)值鏈展開(kāi)方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該以核心技術(shù)為抓手，將技術(shù)的上下游打通，例如，NETfim這家以色列公司掌握了灌溉產(chǎn)品之后，通過(guò)數(shù)據(jù)的收集，將灌溉這一技術(shù)的價(jià)值鏈上下游打通，向用戶(hù)提供灌溉的整套解決方案。

從按照用戶(hù)的價(jià)值鏈展開(kāi)方面來(lái)說(shuō)，同樣以NETfim這家公司為例，灌溉對(duì)于用戶(hù)只是農(nóng)產(chǎn)品服務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)，將第三方企業(yè)聯(lián)合起來(lái)是為用戶(hù)提供整套農(nóng)產(chǎn)品服務(wù)的解決方案。

至于選擇是按照技術(shù)的價(jià)值鏈展開(kāi)，還是按照用戶(hù)的價(jià)值鏈展開(kāi)，取決于兩個(gè)核心要素，第一是控制力，第二是共享的能力。

赤壁之戰(zhàn)的教訓(xùn)告訴我們，如果不能將核心環(huán)節(jié)牢牢抓住，等上下游價(jià)值鏈展開(kāi)以后，終端環(huán)節(jié)的細(xì)微波動(dòng)可能會(huì)將整個(gè)價(jià)值鏈摧毀。如果核心控制力在技術(shù)端，按照技術(shù)價(jià)值的展開(kāi)是一種更為合適的路徑。如果核心控制力在用戶(hù)端，此為共享的能力，即在上下游之間能夠產(chǎn)生更好的協(xié)同效應(yīng)，起到1+1大于2的作用，從而給用戶(hù)提供核心價(jià)值，那此時(shí)按照用戶(hù)價(jià)值鏈展開(kāi)是一個(gè)更為合適的路徑。