馬克·扎克伯格最不能忍受的是公司放慢腳步。

「Move fast and Break things（快速行動，打破常規(guī)）」，這句話多年來被當(dāng)做公司的行動指南，被印刷在 Facebook 辦公園區(qū)的墻壁上，隨處可見。這同時也是扎克伯格經(jīng)營理念的最大特點，在這樣的思路指導(dǎo)下，這個誕生在大學(xué)男生宿舍的社交平臺現(xiàn)在成為了一家世界級科技公司，它擁有了超過 20 億活躍用戶，日活躍用戶達(dá)到 13.2 億。

過去 13 年里，F(xiàn)acebook 經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型，其中不乏關(guān)乎「生死存亡」的驚險時刻，但它最終平穩(wěn)跨過危機，強勢的展示出了自己的價值——就在 2012 年公司上市之前，幾乎沒有人認(rèn)為 Facebook 會成為市值超過 2000 億美元的公司，而現(xiàn)在，F(xiàn)acebook 的市值已經(jīng)逼近 5000 億美元，并且在持續(xù)增長。

但隨著公司體量變大，用戶規(guī)模遍布全球，F(xiàn)acebook 要面臨的問題比它剛剛誕生的時候復(fù)雜多了。即便扎克伯格不再是當(dāng)年穿著睡衣與投資人見面的毛頭小子，但把「快速行動、打破常規(guī)的」原則應(yīng)用在一家員工超過兩萬、市值高企的國際化公司中，這并不簡單。

很顯然，從公司基因，到維持這個公司運轉(zhuǎn)的方法論方面，F(xiàn)acebook 已經(jīng)構(gòu)造起了一套完整的體系，保證自己處在永無止境的增長中。這套體系在 Facebook 的發(fā)展過程中經(jīng)過不斷完善，時至今日，依然奏效。

如果從企業(yè)成長的維度來觀察這家公司，F(xiàn)acebook 持續(xù)保持快速成長迭代的能力值得稱道。這其中的關(guān)鍵要素是什么？這些經(jīng)驗?zāi)芊耥樌麕椭?Facebook 進(jìn)入下一個十年？在 9 月的極客公園的超頻之旅里，我們帶領(lǐng)國內(nèi)優(yōu)秀科技公司的管理者，和 Facebook 的管理團(tuán)隊聊了聊。從這家公司過去的管理經(jīng)驗里，我們感受到了以下三個核心要素，或許你能從中找到答案。

當(dāng)你決定轉(zhuǎn)型時，必須極度專注

事實上，F(xiàn)acebook 對「轉(zhuǎn)型」頗有經(jīng)驗。成立至今，無論是主動還是被動，F(xiàn)acebook 至少經(jīng)歷了三次必要的轉(zhuǎn)變。

這三次混雜著用戶規(guī)模和活躍程度階段攀升的轉(zhuǎn)變象征著 Facebook 的擴(kuò)張之路，它們分別發(fā)生在 2006 年、2008 年和 2011 年前后。在前兩個時間節(jié)點里，F(xiàn)acebook 從校園中的理想國走向了全球化、全社會化的擴(kuò)張道路。2008 年，F(xiàn)acebook 的用戶量突破性的達(dá)到了一億，這時它已經(jīng)全面超越 My Space 成為全球最大的社交網(wǎng)站。

但真正的挑戰(zhàn)來自于 2011 年前后。那時，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，F(xiàn)acebook 也面臨著從桌面向移動端的大考。當(dāng)時公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，很多用戶對 APP 版的 Facebook 體驗不佳，他們甚至寧愿用智能手機上的網(wǎng)頁瀏瀏覽器登錄 Facebook。

放在當(dāng)時來看，這算不上什么明確的信號。甚至對 Facebook 來說，來自 Twitter 的步步緊逼甚至更加嚴(yán)重一點。但扎克伯格認(rèn)為：如果不能完成這次向移動時代的轉(zhuǎn)型，F(xiàn)acebook 就不存在了。

而當(dāng)時公司內(nèi)部并還沒有意識到這個轉(zhuǎn)型的需求有多么緊急。一些員工在開發(fā)移動端產(chǎn)品時，還在鉆研桌面產(chǎn)品能推出什么樣的新功能。一位完整經(jīng)歷了 Facebook 轉(zhuǎn)型階段的高層告訴我們，6 年前，在 PC 時代就有工程師提出了開發(fā)視頻功能的想法十分興奮。

本質(zhì)上來說，F(xiàn)acebook 并不是一個強烈依賴 CEO 個人意志而運行的公司。但那時扎克伯格展示出了少有的強硬態(tài)度，他對興致勃勃的團(tuán)隊表示，視頻功能的想法不錯，但是公司現(xiàn)在必須聚焦在移動轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域上。

為了更平穩(wěn)的度過轉(zhuǎn)型期，扎克伯格甚至規(guī)定在兩年之內(nèi) Facebook 不能再進(jìn)行任何創(chuàng)新，「不要和我談?wù)撊魏闻c移動轉(zhuǎn)型無關(guān)的項目」，這對當(dāng)時的 Facebook 來說是個非常冒險的決定，創(chuàng)新幾乎是每個硅谷的科技公司的命門一般的存在。而且無論公司規(guī)模多大，管理者能夠調(diào)動的資源通常是有限的。

然而在關(guān)系到公司生死存亡的時刻，選擇和放棄必不可少，聚焦、提高效率和關(guān)注營收是最重要的命題。為了提高溝通效率，扎克伯格很早就在公司宣布鏟除 PPT 文化。他甚至制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃，并表示在例行產(chǎn)品審查時，所有人必須優(yōu)先展示手機版本，「否則我會把你從辦公室踢出去?！?/p>

作為領(lǐng)導(dǎo)者，還需要對團(tuán)隊傳遞信心。2012 年 Facebook 上市后，股價曾經(jīng)在 10 天內(nèi)縮水超過 25%。最主要的原因是投資者對 Facebook 在移動端能創(chuàng)造的廣告價值十分擔(dān)憂。一向?qū)I收和利潤表示不太關(guān)心的扎克伯格也在那時候決定在 NewsFeed 里加入更多廣告。

在此之前，F(xiàn)acebook 對 NewsFeed 里的廣告位置和內(nèi)容十分敏感，因為扎克伯格認(rèn)為不恰當(dāng)?shù)膹V告會損害用戶體驗，但在當(dāng)時扎克伯格決定要發(fā)展除社交屬性之外的客戶，甚至開始向某些產(chǎn)品團(tuán)隊下達(dá)收入目標(biāo)。他想傳遞的信號是，公司最高管理層非常關(guān)心基層工程師們的財務(wù)壓力。

結(jié)果有目共睹，F(xiàn)acebook 順利度過向移動端的過渡，并且保持住了賺錢的能力。根據(jù) 2017 年第二季度財報顯示，F(xiàn)acebook 的移動廣告營收約占廣告營收的 87％，移動業(yè)務(wù)每日活躍用戶人數(shù)為 11.5 億人，占據(jù)了總用戶人數(shù)的 93%。

只有數(shù)據(jù)的決策是唯一正確的

在 Facebook，用戶增長是一個永恒的話題。

過去十年，F(xiàn)acebook 最引以為豪的管理奇跡也來源于對用戶增長方面的創(chuàng)新式管理。2008 年，F(xiàn)acebook 成立了增長部門。起因是當(dāng)時現(xiàn)網(wǎng)頁上用戶的增長情況出現(xiàn)了瓶頸，但扎克伯格希望用幾十個工程師達(dá)到上千個市場推廣一樣的用戶線上增長效果，而不是依賴于招聘大量地推、砸錢進(jìn)行推廣活動。

一般情況下，為了拓展用戶，互聯(lián)網(wǎng)公司會選擇招聘更多的銷售和市場人員，花高價投入到市場推廣活動中。至少國內(nèi)不少科技公司都擁有龐大的銷售團(tuán)隊。根據(jù)媒體報道，在 2016 年百度員工總數(shù)達(dá)到了四萬人，而銷售人員在幾年來的增長速度最快，幾乎占總員工的一半。

但扎克伯格不能忍受低效的擴(kuò)張，他認(rèn)為作為一家科技公司，如果招聘太多市場人員會對 Facebook 引以為傲的工程師文化產(chǎn)生不利影響。數(shù)據(jù)顯示，到 2017 年，創(chuàng)辦 13 年并已經(jīng)在全球擴(kuò)張的 Facebook 員工數(shù)量剛剛超過兩萬人。

用戶增長部門在 Facebook 內(nèi)部有著極高的話語權(quán)。它的運作機制是不斷通過 AB 測試、實驗和數(shù)據(jù)分析為 Facebook 的許多決策提供依據(jù)。在 Facebook 內(nèi)部，數(shù)據(jù)被做到了及其透明的狀態(tài)，公司堅持的理論是「Everthing must be tested」，團(tuán)隊認(rèn)為任何決策都必須通過小范圍的用戶做出測試后再進(jìn)行，如果實驗做的足夠快、足夠多，甚至一秒鐘就可以做一個實驗，那么團(tuán)隊就有機會證明很多想法都是錯誤的。

Facebook 的考慮是，成功的關(guān)鍵有時候不是做了對的決定，而是盡量把錯誤的想法過濾，好讓正確的東西活下來。這種思維甚至融入了 Facebook 的公司文化中：盡快了解用戶希望他們做什么，鼓勵人們不不斷嘗試和失敗。

這種科學(xué)實驗的原則貫穿進(jìn)了 Facebook 的每個產(chǎn)品改進(jìn)的決策中，甚至影響著公司的主要營收業(yè)務(wù)廣告的投放模式。

在 Feed 流類的產(chǎn)品中，用戶流量動輒上億，平臺也常常會面臨廣告客戶、用戶體驗和平臺調(diào)性的三方博弈。但在 Facebook，關(guān)于 NewsFeed 中廣告出現(xiàn)的頻次和位置，一般由負(fù)責(zé) NewsFeed 的產(chǎn)品部門占據(jù)主導(dǎo)地位，團(tuán)隊會先確定廣告對用戶體驗傷害的閾值，制定一個統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。隨后，產(chǎn)品部門會為用戶體驗和廣告的價值打分，最終通過 A/B 測試的方式最終做出正確的決策，確保廣告對用戶體驗的傷害在公司價值觀能夠容忍的范圍內(nèi)。

這一定程度上也說明，在 Facebook 內(nèi)部，基本不允許出現(xiàn)通過「哲學(xué)層面」思考做出的決定，即便這樣的決策來自扎克伯格。另一個非常典型的例子是，2013 年，增長部門根據(jù)測試結(jié)果提出，應(yīng)該將即時通訊功能 Messenger 從 Facebook 的平臺上分拆出來，成為一個單獨的 APP。一開始，出于慣性思維，扎克伯格對這個冒險的想法表示強烈反對，但試驗結(jié)果表明，本質(zhì)上作為信息源功能的 Facebook 和本質(zhì)上是移動通訊功能的 Messenger 的消息推送機制完全不同。

（2015年，扎克伯格宣布開放Messenger平臺）

扎克伯格最終被數(shù)據(jù)結(jié)果說服。而事實證明，即便分拆后的 Facebook Messenger 需要用戶重新下載才能使用，但用戶增長勢頭良好。到 2017 年，F(xiàn)acebook Messenger 已經(jīng)獲得了 13 億的月活，相應(yīng)的，來自 Messenger 的廣告收入也十分可觀。

Facebook 的工程師告訴我們，這套增長方法論被繼續(xù)用到了 Instagram、WhatsApp 等 Facebook 新的陣地上，以及 Facebook 在最近推出的流媒體直播服務(wù) Facebook Live 和托管的電視節(jié)目平臺 Watch中。這些服務(wù)都是 13 歲的 Facebook 為自己選擇的下一個增長陣地。

塑造上下一致的使命感，這件事比你想象的還要重要

一般來說，硅谷的科技公司都有著強烈的文化氛圍，而 Facebook 則是其中的典型代表。自 Facebook 創(chuàng)辦以來，扎克伯格就明確了公司的使命：賦予人分享的權(quán)力，讓世界更開放更互聯(lián)。

人人都知道公司文化對管理者來說意味著什么，但卻少有公司像 Facebook 一樣把它們貫徹的如此徹底。在扎克伯格看來，公司的使命并不僅僅是一句虛無縹緲的口號，而是一種關(guān)乎企業(yè)基因?qū)用娴闹匾椒ㄕ?。?Facebook，公司的使命被印刷在墻壁上隨處可見，包括扎克伯格在內(nèi)的公司高層也經(jīng)常把它們掛在嘴邊。久而久之，幾乎每一位工程師都能對這句話脫口而出。

除了公司的整體使命，團(tuán)隊為廣告部門、開放平臺合作部門、增長部門等每一個業(yè)務(wù)線都制定了明確的 Mission。這對大多數(shù)國內(nèi)科技公司來說并不常見。但 Facebook 認(rèn)為這種「洗腦式」的文化灌輸對形成上下一致的使命感來說非常有必要。公司的使命和它所代表的內(nèi)涵怎樣強調(diào)都不為過，它們不應(yīng)該僅僅存在于高管的腦海中。因為只有公司上下全都明確這個目標(biāo)，才能共同向著同一個方向努力。

這種公司管理「形而上」層面上的努力在 Facebook 轉(zhuǎn)型的當(dāng)下依然在被強調(diào)著。今年 6 月，扎克伯格第一次為 13 歲的 Facebook 更改了公司的使命，調(diào)整之后，F(xiàn)acebook 的 Mission 變成了「賦予人創(chuàng)建社群的權(quán)力，讓世界融合在一起」。

「看上去好像變化不大，但現(xiàn)在我們不僅要提供連接的能力，還要讓人們真正的融合在一起?！笷acebook 的一位高管對我們說。這代表著，F(xiàn)acebook 開始考慮連接的「結(jié)果」正導(dǎo)向哪里。因為作為一個超級社交平臺，F(xiàn)acebook 現(xiàn)在不得不承擔(dān)起更多的社會責(zé)任，從誕生起它就面臨著暴露用戶隱私的指摘，而在美國大選時虛假新聞泛濫的問題更是曾把 Facebook 和小扎推進(jìn)漩渦的中心。

扎克伯格也曾公開表示，「我們感覺我們的責(zé)任在增加，尤其是在活躍用戶數(shù)量突破 20 億之際。我們一直在思考我們在世界上的責(zé)任和我們需要采取的措施?！?/p>

就像此前任何一次轉(zhuǎn)型時一樣，扎克伯格又開始不斷向團(tuán)隊釋放出非常強烈的信號。他甚至為此調(diào)整了內(nèi)部的考核指標(biāo)，現(xiàn)在，F(xiàn)acebook 越來越關(guān)注用戶在社區(qū)里「是否開心，留存情況如何」，「而不只是根據(jù)廣告點擊這個維度去考核工程師的工作?！篂榱嗽诒ＷC言論自由的基礎(chǔ)上，消除不當(dāng)言論產(chǎn)生的不良社會影響，F(xiàn)acebook 正在嘗試從產(chǎn)品和算法層面做出調(diào)整，以為人們展示更加全面，而不是容易引發(fā)偏激的信息。

過去一兩年里，扎克伯格一直在向外界和公司強調(diào)的還有 Facebook 的下一個十年計劃。這項計劃涵蓋虛擬現(xiàn)實，人工智能，計算機發(fā)展等領(lǐng)域，代表著 Facebook 未來十年的工作重心。但和 Google X 中天馬行空的實驗項目不同，扎克伯格的目標(biāo)和邏輯非常明確：一切未來計劃都要圍繞著 Facebook 的「社交」屬性展開。

例如，F(xiàn)acebook 的下一個重要目標(biāo)是把資金投入到衛(wèi)星、無人機、基站等方面，幫助欠發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)連接，以幫助 Facebook 的服務(wù)進(jìn)入當(dāng)?shù)亍６鴮?Oculus 的投入和 AR、VR 的研究，最終目的也直指社交，「這關(guān)系到怎么讓大家深度體驗我們的服務(wù)，20 年前，我們用的是文字，那是屬于一維的范疇，后面則變成二維的圖片，AR、VR 是個很重要的計算平臺，那么人們的體驗肯定會往三維這個方向走?！?/p>

在 13 年的經(jīng)營過程中，F(xiàn)acebook 的產(chǎn)品基因非常強烈的深入到了公司文化中，甚至成為了公司的一部分。Facebook 的工程師告訴我們，F(xiàn)acebook 本質(zhì)就是一個有著強社交屬性的公司，「部門和部門之間有很強的連接性，大家每天都在交流溝通，每個人都在關(guān)注社交這個領(lǐng)域；團(tuán)隊文化注定了 Facebook 不是蘋果，所以它永遠(yuǎn)沒辦法成為一個成功的硬件公司，就像蘋果永遠(yuǎn)無法成為社交軟件公司一樣，因為在蘋果的文化里，團(tuán)隊和團(tuán)隊之間不怎么喜歡溝通交流?！?/p>

這也構(gòu)成了大部分硅谷科技公司最明顯的特點之一：讓人無法忽略的公司文化和極其專注的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。無論是過去還是未來，F(xiàn)acebook 所做的業(yè)務(wù)都牢牢圍繞著「社交」、「連接」這個領(lǐng)域。這種專注，相當(dāng)于為公司設(shè)定了一道無形的邊界感，決定了 Facebook 不會為了更好看的財報去漫無目的的尋找各種流量變現(xiàn)方式。

但這種強烈的文化屬性和邊界感，也在一定程度上也從一開始就決定了一家公司的宿命：一旦這個時代和它無關(guān)，它基本難逃被淘汰的命運。

Facebook 的高管很清楚這一點，并且時刻提醒著自己保持警惕。2011 年，F(xiàn)acebook 搬到了位于加州門羅帕的新總部，這里緊靠一處海灣，曾是傳奇公司 Sun Microsystems 的舊址。這是一家差點「咬下」蘋果的 IT 及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)公司，但隨著軟件行業(yè)的變革，Sun Microsystems 漸漸沒落，最終被甲骨文收購。

但 Facebook 并沒有讓Sun Microsystems在這片園區(qū)里真正的「消失」：在園區(qū)中心、Facebook 地標(biāo)性的「點贊」標(biāo)志背后，依然隱藏著一塊帶有Sun Microsystems 公司 logo 的路牌。只不過，每天慕名前來 Facebook 參觀，并興致勃勃在此拍照留念的訪客少有發(fā)覺。

這仿佛是個「不吉利」的隱喻，但卻是 Facebook 的高管們刻意為之。扎克伯格想用這種方式提醒自己和公司中的每一個人：Facebook 必須繼續(xù)聚焦在社交這個領(lǐng)域。「我們清楚每個公司都會消失，但 Facebook 要做的，是想盡一切辦法讓這一天晚一點到來?！?/p>

這是極客公園前沿社超頻之旅的系列文章之一。今年九月，我們與國內(nèi)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司的管理者一起走進(jìn)了硅谷，和 Google、Facebook 以及多個前沿科技公司進(jìn)行了深度交流?，F(xiàn)在，我們選擇了這趟旅途中最有價值的思考想和你一起分享，請持續(xù)關(guān)注前沿社和頂樓帶來的后續(xù)報道。