數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來了萬物智聯(lián)、網(wǎng)絡(luò)化大規(guī)模協(xié)作、客制化價(jià)值創(chuàng)造等確定性，但也給企業(yè)帶來原有尺度失效、技術(shù)復(fù)雜、客戶需求多樣等不確定性，數(shù)據(jù)、智能相互碰撞在一起重構(gòu)的商業(yè)系統(tǒng)是一個(gè)不可預(yù)測的、非線性思維的商業(yè)環(huán)境。如果說以往企業(yè)轉(zhuǎn)型先從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型開始，那么這一輪轉(zhuǎn)型必須先從組織開始，企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)模式進(jìn)行敏捷化探索，在這輪突圍中組織和人才先行。

一、新知描述

海爾 “人單合一”：堅(jiān)持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，內(nèi)部的創(chuàng)新小微、轉(zhuǎn)型小微和外部的創(chuàng)新小微，都可以憑借訂單調(diào)動平臺資源，相互協(xié)調(diào)。前端小微各團(tuán)隊(duì)和資源平臺都小微化，可獨(dú)立核算其運(yùn)營成本。

京東新組織模式：一是建立客戶導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)型組織，中臺通過模塊化解決共性需求，開放任務(wù)市場鼓勵(lì)員工以任務(wù)團(tuán)隊(duì)身份承接任務(wù)。二是建立價(jià)值契約的鉆石型組織，強(qiáng)調(diào)價(jià)值認(rèn)同、心理契約，使整個(gè)組織“純粹、透明、堅(jiān)韌、持久”。三是建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織，竹林生態(tài)是組織與個(gè)體、組織之間的共生。

美的798工程：方洪波上臺以后就致力于企業(yè)內(nèi)部平臺建設(shè)，把散狀的各個(gè)事業(yè)部的共享功能集聚到集團(tuán)總部，實(shí)施集團(tuán)化組織789工程——7個(gè)平臺，8項(xiàng)職能，9大事業(yè)部，提高整個(gè)集團(tuán)組織的資源配置能力和賦能能力。

二、新知點(diǎn)評

效率是企業(yè)生存和發(fā)展之本，不論是科學(xué)管理階段勞動效率最大化，還是行政組織管理階段組織效率最大化，以及人力資源管理階段個(gè)人效率最大化，管理科學(xué)的研究和發(fā)展，以及組織變革始終是圍繞效率開展的。從平臺組織的案例中可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的效率不再來源于分工，而是協(xié)同。

未來組織將呈現(xiàn)以下幾大趨勢：

1.驅(qū)動力：從來自上級權(quán)威指令式驅(qū)動轉(zhuǎn)向數(shù)字化驅(qū)動。

未來數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，用戶數(shù)據(jù)流向決定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流向，并成為決策的重要依據(jù)，可謂得數(shù)據(jù)者得天下。

2.結(jié)構(gòu)：從金字塔式、科層制到扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織。

扁平化意味著削減中間層，減少行政審批和匯報(bào)層級，以及平行決策、平行分布協(xié)同。網(wǎng)絡(luò)化意味著打破產(chǎn)業(yè)和組織邊界，組織從過去的串聯(lián)關(guān)系走向串聯(lián)與并聯(lián)交織在一起。

3.生產(chǎn)方式：從集中化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化向平臺化下的分布式、微化、創(chuàng)客化組織方式。

在物聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)4.0背景下集團(tuán)將越來越成為一個(gè)資源配置平臺，經(jīng)營與生產(chǎn)的“細(xì)胞”將圍繞用戶價(jià)值越來越微化，不斷達(dá)到規(guī)?；?jīng)營和集約化管理的效率和效益。

4.組織和人關(guān)系重構(gòu)：從“資本雇傭勞動”到“知識雇傭資本”。

從泰勒到工業(yè)文明的歷史，雖然理念上提出以人為本，但在操作層面上還是把人作為組織中的“螺絲釘”。知識資本改變了傳統(tǒng)線性思維下資本和勞動之間的矛盾，人成為目的，誰擁有知識誰便可以對資源進(jìn)行整合。同時(shí)對于企業(yè)來說，人是最大的資產(chǎn)也是最大的風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)基于控制力的剛性監(jiān)督機(jī)制只會讓人更服從，而非更忠誠、更創(chuàng)新，遵從人性、信任、授權(quán)、經(jīng)營責(zé)任的下移才是最有效的管控。

組織的平臺化和生態(tài)化趨勢并不意味著對現(xiàn)當(dāng)下的企業(yè)都是最好的選擇，企業(yè)需要考慮組織的發(fā)展階段、市場環(huán)境和業(yè)務(wù)場景。例如對于經(jīng)營傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)來說，市場不可塑，客戶數(shù)量小且需求相對清晰，可在資源效率和經(jīng)營效率之間優(yōu)先選擇經(jīng)營效率，以戰(zhàn)略經(jīng)營單位獨(dú)立發(fā)展作為組織變革首選，并不建議采用平臺化組織形式。除此之外，絕大多數(shù)企業(yè)是要被平臺化、被生態(tài)化的，對這些企業(yè)而言，具備生態(tài)思維，做生態(tài)中的組成部分才是既有前瞻性又有可行性的一種操作模式。

對于運(yùn)營商而言，平臺化和生態(tài)化組織更多適合于需不斷判斷客戶需求變化、對客戶需求的精準(zhǔn)度把握較高的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)場景。對于個(gè)人業(yè)務(wù)、家庭業(yè)務(wù)，實(shí)驗(yàn)成本相對較低、業(yè)務(wù)場景簡單，便可采取擁有較大自主權(quán)、獨(dú)立性、創(chuàng)新能力的小前端模式，小前端會自主設(shè)立適合于自身的目標(biāo)及針對目標(biāo)的具體執(zhí)行計(jì)劃，敏銳把握客戶不斷衍生的需求。同時(shí)可將傳統(tǒng)職能部門打造為賦能平臺，通過數(shù)字化、市場化改造，為前端提供靈活支撐，以提供較低的試錯(cuò)成本，增進(jìn)小前端的業(yè)務(wù)開展。

而針對市場不可預(yù)測、業(yè)務(wù)場景復(fù)雜、實(shí)驗(yàn)成本相對較高的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域來說，例如集團(tuán)客戶市場，以及云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)，這種場景意味著投資風(fēng)險(xiǎn)較大，領(lǐng)導(dǎo)層需要通過對全局的決策去控制風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營商可采取將職能部門與賦能平臺相混合的方式，小前端在被管理層批準(zhǔn)后實(shí)現(xiàn)自治，中層扮演協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各個(gè)前端的作用，使得信息、工具在各個(gè)前端共享。同時(shí)，賦能平臺與職能平臺相混合的方式，既保留了職能模塊化，避免轉(zhuǎn)型過程中的大幅震蕩，又能通過新技術(shù)（例如大數(shù)據(jù)分析、機(jī)器深度學(xué)習(xí)等）降低協(xié)調(diào)溝通成本。