在這個(gè)處處充滿不確定性的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決策失誤正在成為中國(guó)企業(yè)未來(lái)最大的風(fēng)險(xiǎn)，而且是致命性的。有研究表明，世界每 1000 家倒閉的大企業(yè)中，就有 85% 是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者決策不慎造成的。

那么，究竟該如何相對(duì)理性地決策？有無(wú)成熟的制度設(shè)計(jì)，可以為其保駕護(hù)航？本文詳盡梳理了騰訊、華為、阿里中國(guó)三家頂級(jí)大公司的親身實(shí)踐，希望能對(duì)你有所啟發(fā)。

騰訊：連續(xù) 27 小時(shí)的馬拉松會(huì)議

在公司的決策上，騰訊形成了總辦會(huì)議制度。每?jī)芍苷匍_(kāi)一次，參加者為 5 位創(chuàng)始人和各核心業(yè)務(wù)部門(mén)主管，人數(shù)為 10-12 人。

這個(gè)人數(shù)規(guī)模一直沒(méi)有被突破，一直到 2013 年，騰訊的總員工人數(shù)已超過(guò) 2 萬(wàn)人，總辦會(huì)的參與者也不過(guò) 16 人。

總辦會(huì)是騰訊最為核心的決策會(huì)議，馬化騰要求所有與會(huì)者無(wú)論日常工作多么繁忙，都務(wù)必前來(lái)參加。

每次會(huì)議都在上午 10 點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，一般都要延續(xù)到凌晨 2-3 點(diǎn)，因此是一種非?？简?yàn)體力的馬拉松會(huì)議。

“Pony 喜歡開(kāi)長(zhǎng)會(huì)，每一個(gè)議題提出后，他都不會(huì)先表態(tài)，而是想要聽(tīng)到每一個(gè)人的態(tài)度和意見(jiàn)，所以會(huì)議往往開(kāi)得很漫長(zhǎng)。”

好幾位與會(huì)者透露稱，“在總辦會(huì)上，幾乎所有重要的決議都是在午夜 12 點(diǎn)以后才做出的，因?yàn)榈侥莻€(gè)時(shí)候，大家都太疲勞了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快點(diǎn)定下來(lái)吧’，然后就把一些事情定了下來(lái)?！?/p>

一個(gè)比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會(huì)沒(méi)有表決制度，根據(jù)人力資源部門(mén)主管奚丹等人的記憶，“十來(lái)年里，沒(méi)有一次決策是靠表決產(chǎn)生的?！?/p>

賽馬機(jī)制

一旦做大，獨(dú)立成軍

在部門(mén)業(yè)務(wù)的事項(xiàng)上，相關(guān)責(zé)任主管的意見(jiàn)很受重視，“誰(shuí)主管，誰(shuí)提出，誰(shuí)負(fù)責(zé)。”一旦做大，獨(dú)立成軍”成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定。

這一模式無(wú)形中造就了“賽馬機(jī)制”，我們將看到，后來(lái)為騰訊帶來(lái)眾多“意外”的創(chuàng)新，如 QQ 空間、QQ 游戲乃至微信，都不是頂層規(guī)劃的結(jié)果，而是來(lái)自基層的業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立作業(yè)。

共識(shí)為決策前提

大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散

在關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略的事務(wù)上，以達(dá)成共識(shí)為決策前提，若反對(duì)的人多，便會(huì)被擱置，而一旦為大多數(shù)人所贊同，反對(duì)者可以保留自己的意見(jiàn)。

在這一過(guò)程中，馬化騰并沒(méi)有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權(quán)力，他看上去更像是一位折中者。

2005 年，騰訊宣布進(jìn)行第二次組織架構(gòu)調(diào)整。

公司的組織架構(gòu)被劃分為 8 個(gè)序列，分別由 5 個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、無(wú)線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和3個(gè)服務(wù)支持部門(mén)（運(yùn)營(yíng)支持系統(tǒng)、平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)）組成。

此次調(diào)整，意味著事業(yè)部制度的形成。各事業(yè)部以產(chǎn)品為單位，專案開(kāi)發(fā)，分工運(yùn)營(yíng)，從此騰訊“一分為多”，“兄弟爬山，各自努力”。

在這個(gè)架構(gòu)中有一個(gè)非常微妙的安排：騰訊所有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都來(lái)自于流量，然而，在組織架構(gòu)中并沒(méi)有一個(gè)類似于“總參謀部”這樣的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行流量的統(tǒng)籌配置。

這一職權(quán)其實(shí)被掌握在了“總辦”手上。也就是說(shuō)，騰訊的組織機(jī)構(gòu)類似于“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”的模式，各事業(yè)群的負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上被授予了最大的權(quán)限，但其命脈始終由最高決策層控制。

在一次內(nèi)部高管會(huì)議上，馬化騰說(shuō)：

未來(lái) 5 年，騰訊最大的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。市場(chǎng)怎么樣，大家都看得見(jiàn)，但不一定都拿得住。

通過(guò)完整的指標(biāo)體系和組織架構(gòu)保證壓力的傳導(dǎo)，通過(guò)嚴(yán)格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個(gè)不依賴個(gè)人精英，而是依靠體制化動(dòng)力的成熟體系。

華為：理想體系與現(xiàn)實(shí)體系，強(qiáng)辯

一定程度上，我們會(huì)很容易將華為的成功表象地歸結(jié)為是任正非這位人性大師的成功，當(dāng)然，這不可否認(rèn)。但對(duì)于偌大的一個(gè)企業(yè)，人管是不靈的。需要有一套完善的決策機(jī)制，那么，在華為，它是怎樣的？

集體領(lǐng)導(dǎo)與集體決策

冀勇慶曾在《華為的決策機(jī)制》一文中寫(xiě)道：2004 年開(kāi)始，在任正非的建議下，華為成立了 EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)），由任正非和孫亞芳、費(fèi)敏、洪天峰、徐直軍、紀(jì)平、徐文偉、胡厚崑、郭平“八大金剛”組成，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。

除了 CFO 紀(jì)平的工作過(guò)于專業(yè)而相對(duì)穩(wěn)定之外，華為的其他七員大將都沒(méi)有固定的分管領(lǐng)域，而是在市場(chǎng)、研發(fā)、人力資源等部門(mén)輪流坐莊，一方面有利于熟悉各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，另一方面又能防止形成小圈子。

2011 年之后，華為開(kāi)始實(shí)行輪值 CEO 制度，集團(tuán)層面由 3 位輪值 CEO 各自主持半年，實(shí)際上仍然是集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。

不同的是，華為又成立了運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，將日常的管理決策權(quán)下放給了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的 EMT。

這種新的管理架構(gòu)有利于各大業(yè)務(wù)集團(tuán)聚焦自己的領(lǐng)域，并作出更加靈活的決策。

此外，2016 年 5 月，華為創(chuàng)始人兼總裁任正非與眾多 Fellow 召開(kāi)座談會(huì)時(shí)，也簡(jiǎn)要透露了華為的決策方法。任正非表示，華為有兩個(gè)決策體系，一個(gè)決策體系是以技術(shù)為中心的理想體系，一個(gè)決策體系是以客戶需求為中心的戰(zhàn)略 Marketing 的現(xiàn)實(shí)主義。兩個(gè)體系在中間強(qiáng)辯論，然后達(dá)成開(kāi)發(fā)目標(biāo)妥協(xié)。

短期看盈利能力

中期看核心競(jìng)爭(zhēng)力

長(zhǎng)期看產(chǎn)業(yè)格局和可持續(xù)性

那么，在華為，其戰(zhàn)略決策的核心要義究竟是什么？

華為公司首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉在華營(yíng) 2017 新年大課《以客戶為中心——解讀華為公司的戰(zhàn)略、組織與機(jī)制》上進(jìn)行了詳細(xì)的解說(shuō)，島君將其關(guān)鍵點(diǎn)摘編如下：

1. 什么是戰(zhàn)略？

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措，以及對(duì)資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾。

關(guān)于取舍這個(gè)觀念，任正非任總有一個(gè)提法，他說(shuō)：“戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，關(guān)鍵是在略，沒(méi)有舍棄、沒(méi)有放棄就沒(méi)有戰(zhàn)略?！?/p>

2. 什么是一個(gè)有價(jià)值的公司？

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本質(zhì)上是創(chuàng)造企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力、也就是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。

什么是一個(gè)有價(jià)值的公司?短期看盈利能力，中期看核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期看產(chǎn)業(yè)格局和可持續(xù)性。

3. 什么是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之道？

以利他的方式達(dá)到利己的目的，才是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之道。生意的本質(zhì)就是通過(guò)利他而利己。企業(yè)是這樣，人生其實(shí)也是這樣。

4. “領(lǐng)先三步就是先烈”

技術(shù)非常重要，但是如果這個(gè)技術(shù)是不符合客戶需求、超越客戶需求，或者達(dá)不到客戶需求要求的，那它對(duì)企業(yè)的商業(yè)目的來(lái)說(shuō)就是沒(méi)有價(jià)值的。

所以，任正非先生有一個(gè)說(shuō)法叫做“領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈”，這也是企業(yè)在投入研發(fā)的時(shí)候要把握的一個(gè)尺度。

5. 什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以什么為目標(biāo)?華為的選擇是：以不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)。這在戰(zhàn)略理論中被稱為“戰(zhàn)略意圖”，成為世界范圍的行業(yè)第一是戰(zhàn)略意圖的精髓所在。

戰(zhàn)略意圖不隨時(shí)間的推移而變化；戰(zhàn)略意圖保證了長(zhǎng)期資源配置的一致性；戰(zhàn)略意圖只規(guī)定目的，不限制手段；如果市場(chǎng)是可以細(xì)分的，那么對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略意圖就應(yīng)當(dāng)是成為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

6. “深淘灘，低作堰”

“深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰(zhàn)略。

深淘灘，就是確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；同時(shí)不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。

低作堰，就是節(jié)制對(duì)利潤(rùn)的貪欲，不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

7. 如何做生態(tài)？

企業(yè)不開(kāi)放就是死路一條。如何做生態(tài)呢？就是開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、合作。搭大船，傍大腕，跟著主潮流走；整合優(yōu)秀企業(yè)，整合他們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，主要是質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，以此來(lái)豐富自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

8. 從不追求完美

著名心理學(xué)家馬奇的一個(gè)重要理論是“有限理性”：人們追求的不是最優(yōu)而是滿意，只要關(guān)鍵變量達(dá)到滿意就可以了，最優(yōu)只具有理論上的意義，并不具有現(xiàn)實(shí)意義。

從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇其實(shí)跟企業(yè)家及高層管理的理性選擇特性有關(guān)系。在華為，任正非任總的決策理念就是滿意準(zhǔn)則，他從來(lái)不追求完美，強(qiáng)調(diào)灰度，強(qiáng)調(diào)妥協(xié)，主張改良，主張漸進(jìn)。

阿里：為了活命，戰(zhàn)略是打出來(lái)的

6 月 8 日，阿里巴巴集團(tuán)股價(jià)創(chuàng)兩年半前上市以來(lái)的最大單日漲幅，收于紀(jì)錄高點(diǎn) 142.34 美元，市值超過(guò) 3600 億美元，超過(guò)騰訊，成為亞洲市值最高的公司，牢牢站在了全球前十大上市公司行列。

如此規(guī)模的大公司，十幾年來(lái)，其業(yè)務(wù)?！胺址趾虾稀保涸谕饨缈床欢臅r(shí)候，把支付寶和淘寶分開(kāi)了；在阿里媽媽獨(dú)立發(fā)展也很好的時(shí)候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”。

后來(lái)，淘寶又被一分為三。但幸運(yùn)的是，卻一直未偏離航向，是為什么？其戰(zhàn)略方向又是怎么確立下來(lái)的？

戰(zhàn)略決策委員會(huì)與

管理執(zhí)行委員會(huì)

據(jù)媒體報(bào)道，為保證整體戰(zhàn)略的延續(xù)性、穩(wěn)定性以及執(zhí)行管理的快速反應(yīng)和創(chuàng)新能力的平衡，阿里成立了戰(zhàn)略決策委員會(huì)（董事長(zhǎng)擔(dān)任主席），和管理執(zhí)行委員會(huì)（CEO 擔(dān)任主席）。

而 2015 年，《財(cái)經(jīng)》援引阿里內(nèi)部員工的觀點(diǎn)透露，所謂集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)其實(shí)是一個(gè)“虛職”。

事實(shí)上，在阿里，業(yè)務(wù)的決定權(quán)由管理執(zhí)行委員會(huì)來(lái)決定。

而未來(lái)阿里的管理執(zhí)行委員會(huì)將以馬云為首，旗下是張勇、彭蕾，再下面是行癲、俞永福等總裁，再往下是阿里幾十個(gè)副總裁，副總裁之下是中層和員工，呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)。

為了活命，

先搞條路出來(lái)

2017 年年初，阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇在湖畔大學(xué)上分享了自己戰(zhàn)略決策的核心秘籍。張勇認(rèn)為，戰(zhàn)略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略基本跟你沒(méi)關(guān)系。

“世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什么關(guān)系呢?肯定是世上本沒(méi)有路，為了活命，先搞條路出來(lái)?！?/p>

舉個(gè)例子，雙 11 怎么來(lái)的？張勇稱，雙 11 是為了活命來(lái)的，為了活命想出來(lái)的，雙 11 是 2009 年第一次，那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時(shí)候，東試試看、西試試看。

美國(guó)有一個(gè)黑色星期五的節(jié)日，那么我們也試試看。

后面根本沒(méi)有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來(lái)，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點(diǎn)小事情，跟后面的那些東西都是一步一步走過(guò)來(lái)的。

張勇認(rèn)為，戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。

在戰(zhàn)略問(wèn)題上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長(zhǎng)，你發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略一進(jìn)展，就要調(diào)整了，本來(lái)朝著這個(gè)方向走，本來(lái)以為要到終點(diǎn)了，但是做著做著，就發(fā)覺(jué)不對(duì)，就要調(diào)整，你是走這樣一個(gè)路。

這里面要靠信仰和堅(jiān)持，同時(shí)，大的勢(shì)要對(duì)。

此外，戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動(dòng)性。

張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf(shuō)，“買(mǎi)回來(lái)一只雞，結(jié)果孵出來(lái)一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生?！?/p>

他說(shuō)，收購(gòu) UCweb 的時(shí)候，阿里并沒(méi)有想到會(huì)搞出搜索跟信息流，更沒(méi)有想到，因?yàn)閷?duì) UCweb 的收購(gòu)，對(duì)高德的收購(gòu)，使得阿里在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣。

張勇表示，自己更多會(huì)思考五年、十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的事情。所謂花無(wú)百日紅，產(chǎn)品總有周期，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的，才能避免整個(gè)公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷。