這幾年養(yǎng)成的習慣是，每天早晚都會進行比較大量的閱讀，主要的方向是技術和產業(yè)的發(fā)展趨勢、企業(yè)管理思想、大企業(yè)的動向。本身每天的重要工作也是與產業(yè)鏈里面的朋友頻繁的交換信息、看法、探討技術、產業(yè)未來的發(fā)展方向、對接上下游產業(yè)鏈的各種資源，一直圍繞技術、商業(yè)模式、產業(yè)和戰(zhàn)略四個維度進行思考，也想談談自己的看法。

記得上次看到有篇文章講到，回顧公司的發(fā)展，每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業(yè)模式。我覺得講得很經典，很好的點出了技術和商業(yè)模式重要性、局限性和相互依賴性。技術本身并沒有什么，技術是要植入到產品和服務上才有價值。而一個公司的產品和服務是要銷售給客戶的，必須放到商業(yè)模式這個交易結構里產生作用力與反作用力。一個成功的商業(yè)模式，是指公司提供的產品與服務在當前這個交易結構里是最舒服的狀態(tài)，各利益相關方都希望與公司的業(yè)務發(fā)生真實的交易。

技術本身是保羅萬象的，就拿電子信息產業(yè)來說，包含了材料、傳感器、芯片、軟件、終端/硬件、算法、系統(tǒng)、云平臺等，每一個子領域內都有新的發(fā)展，都值得去深入研究。但是對于技術的載體產品或服務來說，到底把哪些技術裝進去，裝到什么程度，取決于產品或服務的定義，取決于公司產品策略、整體戰(zhàn)略。比如拿嵌入式算法的優(yōu)化來說，你可以拿性能最強的芯片做出效果最好的產品，但是經濟上未必可行。所以最佳的技術，是針對特定的應用場景，做出相比競爭對手更可體驗或客戶更可感知的產品，而且商業(yè)上也是可行的。這點說起來容易，但是要真正定義好產品是非常不容易的，需要考量技術的可行性、競品的比較、到底要切入到哪個細分領域里是最有效果的，需要對市場反饋與前瞻性的預測。所以好的產品經理，是要能用技術規(guī)劃出客戶內心需要產品的人，有時候往往客戶自己都不是很清楚需要什么樣的產品，比如蘋果在研發(fā)出Iphone之前。對于直接面對2C的公司來說，研發(fā)的產品要占領用戶的心智，而對于面對2B的處于產業(yè)鏈上游的企業(yè)來說，則需要穿透下游的好幾層鏈條，來理解下游的需求，特別是對于新興的產業(yè)來說，需求上實在有太多不明確的地方，產品經理的角色更為重要。對企業(yè)來說，在技術儲備上的能力也是同等重要的，一代拳王發(fā)生在很多創(chuàng)業(yè)公司的身上，因為很多的創(chuàng)業(yè)公司核心團隊通過在原來公司的積累，快速開發(fā)出一款產品，但如何沿著公司的產品Roadmap，能一直保持技術的研發(fā)，始終推出領先市場的產品或服務，才能保持競爭的優(yōu)勢地位，這樣的公司才是有持續(xù)價值的。

商業(yè)模式是企業(yè)實現產品或服務價值轉換的運作系統(tǒng)，如上文所說是個交易結構，通過幾個要素的分析，以及各利益相關方之間相互博弈后各方話語權的比重，以及各方是否都能受益，受益程度如何，來判斷整個交易結構是否處于動態(tài)的平衡狀態(tài)。拿客戶來說，你的客戶是哪類客戶，是大客戶還是小客戶，是區(qū)域性的還是全國性的，前幾大客戶的營收比例如何，客戶本身的市場是壟斷的還是分散的，客戶的付款周期如何，這些客戶是長期的還是短期的，復制客戶是否容易，能復制到什么程度（決定了市場空間），能幫助客戶提供什么樣的服務，是否幫客戶提高其在市場上的競爭力，改變客戶的競爭格局，以及考慮客戶的客戶會是什么樣的狀態(tài)，以及面對客戶的溢價能力如何等。對價值主張來說，提供的是零部件還是整體解決方案，是產品還是服務，比如做芯片的公司，為什么有時候只提供芯片，而有時候同時要提供模組、算法、甚至解決方案，哪些是由合作伙伴來提供，哪些是必須由企業(yè)自己提供。從核心資源來說，哪些東西是企業(yè)自身要投入研發(fā)的，哪些是可以外包出去的，這是公司的短期策略還是長期策略。我一直認為好的商業(yè)模式，是企業(yè)身處其中，處于很舒服的狀態(tài)，與各方利益關系博弈中能夠維持一種動態(tài)的平衡，同時公司自身能處于良性的經營狀態(tài)（成本、受益等內部經營）。

產業(yè)的發(fā)展有其自身的規(guī)律，有些產業(yè)處于成長期，而有些處于成熟期甚至衰退期。但是物聯網與人工智能等ICT技術的突破，不斷滲透進傳統(tǒng)企業(yè)中，也將深遠的改變著產業(yè)的原有格局。所以要時刻關注這些新技術的應用，對產業(yè)鏈條上原有的各利益方意味著什么，哪些利益方會被淘汰，哪些利益方會受益，哪些會是阻撓因素，阻撓的力量有多大，哪些是支持的因素，支持因素有多大。除了原有產業(yè)鏈條上的各利益方，由于跨界越來越成為流行的公司策略，所以需要時刻警惕潛在新進入者。波特五力模型雖然老，但能很好的分析產業(yè)的各方力量對比的變化，只有變動中才有新的機會。在2B的領域，產業(yè)鏈條一般都比較長，上下游中一般都有大的企業(yè)存在，時刻跟蹤大企業(yè)的動態(tài)，有利于理解行業(yè)格局的變化。但大公司也會經常發(fā)PR，做各種信息的發(fā)布，但未必是其真實的意圖，需要客觀的看待。

戰(zhàn)略是企業(yè)在商業(yè)競爭中的經營策略。波特的理論中，通過戰(zhàn)略分析，包括競爭戰(zhàn)略的分析，企業(yè)會對自身做定位的理解，會選擇總成本領先、高差異化、專門聚焦的不同的選擇，然后相應做戰(zhàn)略執(zhí)行。但我始終覺得這過于抽象，任何專業(yè)的咨詢機構都可以基于現有的框架體系，做出很難反駁的戰(zhàn)略計劃，但對企業(yè)來說，特別是對戰(zhàn)略轉型的企業(yè)來說，真正能很好執(zhí)行的不多。我覺得應該把戰(zhàn)略和商業(yè)模式結合起來，企業(yè)做出戰(zhàn)略定位和選擇后，應該把自身放到商業(yè)模式的交易結構中去檢驗，確定新的戰(zhàn)略決策對商業(yè)模式中各利益方來說，有哪些變化，這些變化對企業(yè)來說是否可以去個調整，從而使整個商業(yè)模式達到新的平衡。如果所選擇的戰(zhàn)略，放到商業(yè)模式的交易結構中，被認為是無法平衡的，那么就應該對戰(zhàn)略進行調整。當然對企業(yè)來說，最重要的還是人，戰(zhàn)略的選擇，商業(yè)模式的選擇無所謂對錯，關鍵還是取決于企業(yè)中的人，組織是否與之相匹配，或者說公司對人事做出調整之后，戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產品、技術等要素之間是否協調。本公眾號發(fā)布電子信息領域產業(yè)研究的個人原創(chuàng)文章，與相關人士探討產業(yè)發(fā)展之道，迎接物聯網和人工智能時代的到來。