6 月 5 日， 臺積電董事長張忠謀在股東會上正式宣布退休，結(jié)束了這位“半導體傳奇”長達 60 載的從業(yè)生涯以及近 30 年的臺積電創(chuàng)業(yè)史。

受惠比特幣挖礦 ASIC 芯片商機涌入，今年第一季中國大陸占臺積電整體營收沖上19%，是史上最高。張忠謀在出席臺積電的最后一場股東會中提到，中國大陸市場快速崛起有很大一部分來自比特幣的貢獻，臺積電在該領(lǐng)域市占率非常高，然這塊市場也有其不穩(wěn)定性。

張忠謀也提出臨別預(yù)言，依據(jù)眼前走勢，中國大陸半導體在未來5~10年會有相當大的進步，但與臺積電之間的技術(shù)差異仍有5~7年之多，因為這段期間，臺積電也會持續(xù)跨步前進，對任何的競爭對手的態(tài)度都是嚴陣以待。

向后一步是歷史，向前一步是未來，我們觀察半導體這個帶動人類第三次工業(yè)革命的行業(yè)時，張忠謀無疑是最難以繞過的標桿。

在張忠謀長達一甲子的半導體歲月中，25 年的德州儀器生涯為他奠定堅實的基礎(chǔ)。56 歲是許多人準備退休的年紀，然張忠謀卻選擇重新創(chuàng)業(yè)成立臺積電，自此打造全球半導體科技巨塔，寫下長達 30 年的輝煌傳奇史，在交棒傳承之際，他更為臺積電親手設(shè)計“雙首長制”，開創(chuàng)產(chǎn)業(yè)先河。

“耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑”是張忠謀創(chuàng)立臺積電這三十年來最佳心情寫照。

圖丨一代傳奇張忠謀

“晶圓代工”商業(yè)模式在 1980 年代被提出之際，半導體產(chǎn)業(yè)的以 IDM 大廠為主。所謂的 IDM 模式是指從設(shè)計、制造到封裝都一條龍包辦的模式，早期半導體大廠如英特爾、德州儀器、 IBM 、瑞薩、東芝、富士通皆是 IDM 模式。

那個年代的半導體產(chǎn)業(yè)流行一句話，“Only real men own fabs”（有晶圓廠才是真男人?。┤贿@些半導體“真男人”的“堅持”，日后多數(shù)被張忠謀擊破。

張忠謀創(chuàng)造的“晶圓代工”商業(yè)模式堅持不做設(shè)計，更不做產(chǎn)品，因為這會與客戶形成競爭關(guān)系，純晶圓代工的模式旨在扶植許多新創(chuàng)的 IC 設(shè)計公司降低進入行業(yè)的門檻，從此半導體產(chǎn)業(yè)鏈走向垂直整合，帶動全球 IC 設(shè)計公司百花齊放，更催生高通、博通這些 IC 設(shè)計巨擘。

“純晶圓代工”模式是個看似“知易行易”，然過程卻充滿誘惑的道路。

比臺積電早 7 年創(chuàng)立的聯(lián)電，是***半導體產(chǎn)業(yè)著名的“晶圓雙雄”，更是一時瑜亮，但聯(lián)電不像臺積電專注本業(yè)、投入技術(shù)開發(fā)，聯(lián)電在過程中跨足 IC 設(shè)計，并且大量扶植許多轉(zhuǎn)投資公司開枝散葉，讓國際 IC 設(shè)計公司擔心在聯(lián)電投片有技術(shù)外流的疑慮。

“不與客戶競爭”鐵律貫徹三十年，世間少有的心無旁騖堅持

創(chuàng)立臺積電超過三十年的張忠謀，每每被問到成功的秘訣，一定會提到“不與客戶競爭”這一條鐵律。這看似簡單的商業(yè)邏輯，路途中卻充滿著寂寞、誘惑與考驗。很多人這樣評價他：張忠謀最值得敬佩的，是三十年來始終遵守最基本的紀律，這世上沒有太多人有這樣心無旁騖的堅持。

將場景拉回到眼前中國大陸半導體產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，在資金泛濫下，是各門各派都傾其所能要搶奪一席之地，包括高端技術(shù)、成熟工藝、新式技術(shù)，以及 IDM 模式的復辟，在花招百出、各種商業(yè)模式都出籠之下，有多少人對于芯片產(chǎn)業(yè)是真的具有使命感的，愿意“耐寂寞、經(jīng)誘惑”用三十年的時間打造一個堅毅又令人尊敬的企業(yè)？

臺積電的傳奇，融合著張忠謀的對于“純晶圓代工”模式的堅持，也有著天時、地利的助力，但三十年“遠征”途中，仍是有一些小小的遺憾伴隨著臺積電的發(fā)展，這是可以提出來討論，或許可做中國大陸半導體發(fā)展的借鑒。

臺積電成功的一部分原因來自于人才的群聚，***有著地小人稠的特性，加上沒有太多產(chǎn)業(yè)與科技業(yè)競爭，因此第一流的人才都往半導體產(chǎn)業(yè)靠攏，這是一種地域性的人才群聚，所產(chǎn)生的磁吸效應(yīng)，也可以說，臺積電把***地區(qū)最精華的人才都吸引過去，是其成功的基石。

對比中國大陸發(fā)展半導體產(chǎn)業(yè)，人才分布廣，互聯(lián)網(wǎng)、金融產(chǎn)業(yè)遠比“刻苦”的半導體產(chǎn)業(yè)更加光鮮亮麗，自然不易達到人才群聚效應(yīng)。

臺積電帶動產(chǎn)業(yè)鏈繁榮，只有設(shè)備這個環(huán)節(jié)是有心無力

臺積電的成功，也造就產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游形成垂直分工，催生不少龍頭企業(yè)，IC 設(shè)計有聯(lián)發(fā)科、 IC 封測有日月光，但相當關(guān)鍵的設(shè)備一環(huán)，很多人說，臺積電一路走來沒有扶植自己的設(shè)備技術(shù)，所有關(guān)鍵設(shè)備都是掌握在國際大廠的手上，是今日龍頭地位下的一個小小遺憾。

平心而論，這樣的思考是也對，然也未必。張忠謀是在美國半導體產(chǎn)業(yè)浸淫超過 20 年才回***創(chuàng)立臺積電，與國際一流企業(yè)比肩，是張忠謀成立臺積電第一天就堅持的初衷。

因此，從臺積電一成立，客戶族群就鎖定歐美大客戶，而非像是聯(lián)電以承接亞洲中小 IC 設(shè)計公司的訂單作為起始。另外，在設(shè)備的采購上，也都是要求比照國際大廠的采購水準，為了確保品質(zhì)和良率，這樣的要求下，臺積電不可能等待設(shè)備技術(shù)從零開始起來。

從另一個角度思考，臺積電真正成為半導體強權(quán)之一，也不過是近十年才實力大躍進。在成立前半段時期，臺積電也是處于用力追趕者的角色，在設(shè)備技術(shù)的自主上，恐怕是有心無力，這對照中國大陸建立半導體自主化的過程中，把設(shè)備也納入扶植的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是有不同思考的。

從追趕者逐漸變成一方之霸，這三十年的歷程可不是都波瀾不驚，做對的決定，是每一次越過營運轉(zhuǎn)折點后，將自己的實力再向上墊高一階的最大關(guān)鍵，細數(shù)臺積電成立三十年來，有四大關(guān)鍵轉(zhuǎn)折造就今日傳奇地位。

關(guān)鍵轉(zhuǎn)折一：全球 2000 年從 8 寸進入 12 寸世代，臺積電猛擴產(chǎn)讓 IDM 大廠也折服

之前提到 IDM 大廠對于“Only real men own fabs”這個哲學的堅持，在 2000 年全球從 8 寸廠轉(zhuǎn)進 12 寸世代中，其投資成本遠遠高過 1995 年由 6 寸轉(zhuǎn) 8 寸廠，因而一舉被張忠謀擊破。

許多 IDM 廠轉(zhuǎn)進 12 寸世代后，恐無力負擔這么高的建廠成本，張忠謀看中機會來了，因此用力踩油門擴產(chǎn)，一來讓許多 IDM 客戶心服口服，二來也將一些對于擴建 12 寸廠裹足不前的競爭對手，遠遠甩在后面。

在 2000 年左右，蓋一座 12 寸晶圓廠要 30 億美元起跳，這可能超過臺積電一整年的獲利，而臺積電是一座座不停地投資下去，朝產(chǎn)業(yè)巨擘地位不斷地邁進，這一切往往始于一個決定、一種堅持，以及毫不猶豫的執(zhí)行力。

IDM 模式就在 12 寸晶圓世代下，被臺積電一一收服，現(xiàn)在仍堅持 IDM 模式的就剩下英特爾與三星——這兩家是臺積電眼中的 700 磅大猩猩。

關(guān)鍵轉(zhuǎn)折二： 0.13 微米舍棄 IBM、浸潤式取代干式曝光技術(shù)，兩大戰(zhàn)役讓臺積電站上技術(shù)領(lǐng)導地位

奠定臺積電今日半導體的地位，不單只是營收、市值、產(chǎn)能這些數(shù)字的佐證，在技術(shù)上的領(lǐng)先，以及具備技術(shù)領(lǐng)導的地位，也是讓臺積電的龍頭之路越走越堅實的原因之一。

臺積電從追趕者的角色，經(jīng)歷兩次轉(zhuǎn)換技術(shù)的重大決定，地位拉高到另一個層次。

第一場戰(zhàn)役是業(yè)界耳熟能詳自研 0.13 微米銅制程。過去晶圓代工的技術(shù)多是授權(quán)自 IBM，臺積電亦然，但發(fā)展到 2003 年的 0.13 微米，臺積電放棄與 IBM 合作的機會，第一次轉(zhuǎn)向為自己開發(fā)技術(shù)。

這一役，讓臺積電的技術(shù)發(fā)展獲得重大成功，在 0.13 微米世代上，拉開當時與聯(lián)電之間的纏斗，而當時聯(lián)電就是選擇繼續(xù)與 IBM 合作 0.13 微米最后失敗，連 Nvidia 首席執(zhí)行官黃仁勛都曾經(jīng)說過“0.13 微米改造了臺積電！”

第二場戰(zhàn)役則是半導體發(fā)展到 65 納米工藝節(jié)點之際出現(xiàn)瓶頸期，當時眾多半導體大廠都已經(jīng)投入巨資在 157 納米波長光刻技術(shù)的開發(fā)，但臺積電支持以水為介質(zhì)的浸潤式技術(shù)理論，取代原本以空氣作為鏡頭與晶圓之間為介質(zhì)的“干式”曝光技術(shù)，再次扮演產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)導者的角色。

關(guān)鍵轉(zhuǎn)折三：張忠謀重披戰(zhàn)袍大力提升資本支出，從 28 納米開始技術(shù)超車英特爾

2010 年的臺積電早已經(jīng)是晶圓代工產(chǎn)業(yè)的佼佼者，然使得臺積電登峰造極，開始與英特爾并駕齊驅(qū)，是 28 納米工藝的所向披靡，之后一路在高端技術(shù)上加大投資力道。

2009 年，張忠謀重披 CEO 戰(zhàn)袍后，他決定大力擴張資本支出，擴產(chǎn) 28 納米工藝，掌握智能手機的機會，臺積電的策略大成功，28 納米工藝成了臺積電史上最賺錢的一個技術(shù)節(jié)點，背后還隱藏兩個原因，一是競爭對手全數(shù)落后，二是臺積電在 28 納米戰(zhàn)術(shù)上，操作得淋漓盡致，讓對手疲于追趕。

臺積電在 28 納米工藝推出后，早已是大幅領(lǐng)先競爭對手，但仍是每一年都推出改良版的技術(shù)，不斷降低功耗和成本，該策略不但把客戶綁得死死的，更讓對手根本毫無招架之力。

關(guān)鍵轉(zhuǎn)折四：看準趨勢、掌握客戶，移動通訊時代雙吃高通和蘋果

當全球從 PC 轉(zhuǎn)進智能手機時，很多人“掉隊”，因此逐漸被市場淘汰，但臺積電是個例外，不但成功掌握移動通訊的商機，更借這次機會讓自己登峰造極。

臺積電在移動通訊時代雙吃高通和蘋果的處理器芯片訂單。蘋果訂單最早是三星代工，但三星的智能手機品牌崛起后，半導體部門開始和蘋果出現(xiàn)嫌隙，臺積電純晶圓代工的角色，在此時很好發(fā)揮。

讓臺積電營運攀上高峰的這四個轉(zhuǎn)折點涵蓋市場應(yīng)用、技術(shù)、客戶層面、投資，幾乎半導體最關(guān)鍵的幾個環(huán)節(jié)，在張忠謀領(lǐng)導之下的臺積電都做出正確且堅持的決定，才有今日的臺積電傳奇。

其實，在智能手機出現(xiàn)疲態(tài)之際，臺積電也很快尋找到下一個藍海，喊出四大技術(shù)應(yīng)用平臺：手機、高速運算、物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)，且成為這一波比特幣熱潮下的最大受益者之一，這些都是對于市場趨勢的精準把握。

為半導體奉獻六十年、寫下臺積電三十年傳奇史的張忠謀退休之際，引用“江山代有才人出，各領(lǐng)風騷二十年”來形容此時心情，但他自嘲他已“引領(lǐng)風騷六十年了”，是別人足足的三倍！

張忠謀三個字足以定義一個產(chǎn)業(yè)、一個時代，繞著他的精彩故事是怎樣都說不完。他的成功有天時、地利因素，但他打造的臺積電企業(yè)價值：誠信、正直、創(chuàng)新、不與客戶競爭，從他創(chuàng)業(yè)第一天起，是三十年來始終如一的執(zhí)行，更是滋養(yǎng)臺積電一步一腳印成為今日半導體巨擘的真正文化，值得所有投身科技業(yè)，目標比肩國際頂級企業(yè)的人認真思考的。