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阿里史上最高級別的“出海者”,彭蕾還能創(chuàng)造奇跡嗎?

創(chuàng)伙伴 ? 來源:未知 ? 作者:李倩 ? 2018-05-04 09:25 ? 次閱讀
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2010年1月22日,阿里支付寶年會開場氣氛異常,沒有燈光,沒有音樂,刺耳的電話錄音打破黑暗中的沉寂,刺痛了現(xiàn)場1000多名支付寶員工的心,那是客戶的指責(zé)、漫罵、怨恨、發(fā)泄。

一片驚詫中,馬云登臺,毫不掩飾自己的失望,“爛,太爛,爛到極點!”

彼時的支付寶,用戶總數(shù)超過2.7億,日交易量達到12億元。但快速增長下,因體驗缺位,用戶怨聲載道,流失加速。

年會變成了一場徹底的反思會。支付寶總裁邵曉鋒,一個曾在刑偵一線經(jīng)歷過生死考驗的全國特級優(yōu)秀人民警察,現(xiàn)場“哭得稀里嘩啦”。

這次年會后,做了10年人力資源工作的彭蕾被從幕后推到前臺,出任支付寶CEO。

這種跨越相當(dāng)于棄文從武,讓政委當(dāng)司令,在企業(yè)史上先例并不多。

馬云憑什么如此信任39歲的彭蕾?

一靈魂守護者

彭蕾是阿里從無到有的見證者之一。

19年前杭州湖畔花園里,馬云手舞足蹈向18羅漢侃侃而談互聯(lián)網(wǎng)之夢時,懵懂的觀眾里彭蕾就置身其中。她追隨丈夫?qū)O彤宇入伙阿里,只因為馬云“給大家那種精神上的刺激是非常吸引人的?!?/p>

此后,在初創(chuàng)的阿里,彭蕾從管錢、管招聘,到管市場、管服務(wù),一系列崗位歷練后,被定位在了管人。

從最初的18人,到后來的2萬余人,彭蕾通過配置人力資源、嚴謹?shù)目己藱C制、塑造統(tǒng)一價值觀,幫愛做夢的馬云一一圓夢。

彭蕾不是HR科班出身,但身為曾經(jīng)的財經(jīng)學(xué)院老師,她鑒人識人眼光奇準,為阿里招攬、培養(yǎng)了大批得力干將,包括前臺童文紅,一路被委以重任,多年后成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)掌舵,成就一段從前臺小妹到億萬富豪的逆襲傳奇。

彭蕾曾自曝,為了得到渴求的人才,一急之下她還使過“忽悠”的渾招。

2008年的阿里還被認為是一家賣貨公司,為征服前微軟研究院王堅博士加盟挑起技術(shù)大樑,不懂技術(shù)的彭蕾扯出個讓交易大數(shù)據(jù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的“奔月計劃”。

其實“直到今天,我也說不太清楚所謂的這個‘奔月計劃’和大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略有什么關(guān)系。然后王堅就被說動了”。

此后的王堅不僅操盤起阿里的技術(shù)架構(gòu),還幫助阿建立了世界級的技術(shù)團隊,締造出與亞馬遜、微軟并稱為全球三大云服務(wù)商的阿里云。

身為阿里首席人力資源官,除了做好選人、用人的伯樂,彭蕾還要時常面對馬云的腦洞大開,指哪打哪,比如把“六脈神劍”變成可落地的企業(yè)價值觀,這方面她也從沒讓馬云失望。

一直崇尚***思想的馬云,希望將“政委”角色搬進阿里。

彭蕾依然快速落實,不僅第一時間組建了“政委”團隊,將“政委”對員工的價值觀評價以50%的權(quán)重納入考核體系,還對“政委”能力做出了具體規(guī)定。要成為阿里“政委”,必須具備四項奇葩能力——揪頭發(fā),照鏡子,摸溫度,聞味道。

“揪頭發(fā)”:上一個臺階站在全局看問題,把問題揪出來,揪上去。

“照鏡子”:時時用鏡子照同事、照老板、照自己,及時溝通交流。

“摸溫度”:及時感知團隊狀況,士氣低落則想方設(shè)法提升,士氣虛高則降溫。

“聞味道”:對每個組織的氣場保持高度的敏感度,透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

這些看似不著調(diào)的定義在時刻影響著業(yè)務(wù)部門。

一名離職員工就發(fā)貼自爆尷尬經(jīng)歷。其面試時,聞味官認為他在價值觀上沒有阿里味,投了否決票,但招人部門卻因資歷夠硬將其留了下來。后來證明,聞味官的判斷相當(dāng)準確,“我確實沒有阿里味,不到半年就辭職了。”

2016年阿里五名程序員寫腳本刷單搶購公司內(nèi)部月餅事件,從發(fā)生到當(dāng)事人被約談、解除勞動合同、離職走人,前后只用了兩小時。閃電速度背后,是“政委”對員工誠信底線的堅守。

在很多實習(xí)生眼里,阿里還有不少怪現(xiàn)象:

工作時間可以找人聊天、講笑話甚至結(jié)伴下樓買東西,但工作起來卻效率奇高,每晚都有員工自動加班至深夜,卻沒有人想要一分加班工資。

阿里的辦公用品是開放式隨意取,無須登記,節(jié)制而有序,但一家來參觀的企業(yè)回去照做后辦公用品卻轉(zhuǎn)眼間不見了,再放還是一掃而光。

阿里的成功源于長久以來對人性和人心的準確洞見。

嚴格的考核制度之外,彭蕾一直努力將冰冷的職場變成情感交匯的情場,讓員工在上班時間也可以還原成情感豐富的完整人,并給予尊重,讓原本對立的公司與員工關(guān)系變成相互信任、相互尊重、融為一體。離開這樣的土壤,只在形式上照貓畫虎,失敗則是必然的。

這樣的土壤蘊育出的阿里人也大都是死忠粉,以至于獵頭們無不感慨:“阿里的人最難挖!”

彭蕾由此成為外界眼中最靠譜的阿里靈魂守護者。

也正是一路走來的靠譜,讓馬云將更為重要的陣地交給了彭蕾。

二創(chuàng)造萬億奇跡

2010年彭蕾接手支付寶時,這個因電子商務(wù)孕育出的新物種不僅處于嚴重的內(nèi)憂,還面臨著危險的外患——對手已兵臨城下。

支付市場的巨大前景吸引嗅覺敏銳的電信經(jīng)營商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭和金融機構(gòu)紛紛殺入,尤其在2010年6月,央行第二代"超級網(wǎng)銀"上線,在實力和信用雙背書的 "國家隊"面前,支付寶未來讓人堪憂。

外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的彭蕾,不得不一邊攘內(nèi),一邊安外。那一時期她的口頭禪是:我要問一個愚蠢的問題。

于內(nèi),彭蕾親自做支付寶的首席產(chǎn)品體驗官,貼吧、新入職員工、客戶都是她獲取意見、發(fā)現(xiàn)問題的來源,一旦有新想法,她甚至連夜安排工作人員去執(zhí)行。

于外,彭蕾帶著團隊尋找國家隊不屑于做的小事——發(fā)展公共事業(yè)繳費服務(wù)。這是一項費力不討好的龐大工程,既要將所有城市基礎(chǔ)設(shè)施的支付系統(tǒng)全部打通,又不賺錢。但也正是這個看上去有點傻的做法,讓支付寶從電商的后臺工具,一躍而成國民應(yīng)用平臺。

作為金融領(lǐng)域的新生事物,盡管支付寶的目標只是建立一套領(lǐng)先的支付體系,但它每前進一步都在挑戰(zhàn)政策的邊界,以致馬云曾主動對外表示:“支付寶隨時可以貢獻給國家。”

復(fù)雜背景下,操盤者彭蕾一項很重要的工作就是拿捏好邁出步子的界限。

這種考驗在2013年達到了頂峰。

出于用戶對支付寶中余額提出利息的訴求,支付寶推出了余額寶,在傳統(tǒng)金融業(yè)攪起驚濤駭浪。

因門檻低到1分錢,年化收益率突破6%,大量存款涌入余額寶。僅一年多,吸收資金就達到近6000億,是預(yù)想中的10倍。

銀行很崩潰——本應(yīng)屬于自己的錢通過支付寶進入貨幣市場,轉(zhuǎn)了一圈后銀行卻要以更高的利率才能借到。

前所未有的恐懼籠罩著銀行機構(gòu),雖然馬云曾說過:“如果銀行不改變,那我們改變銀行!”但沒想到,這一天會來得如此措手不及。

原本指望監(jiān)管機構(gòu)撐腰,但一翻審查后,央行放話,不會取締余額寶。

絕望中,銀行們聯(lián)手下調(diào)快捷支付額度,對支付寶的打壓不言而喻。

馬云憤怒回擊卻無濟于事。彭蕾則以理服人,不動聲色地將危機化解。

▲彭蕾展現(xiàn)出不同于HR時期的另一面

她先給銀行吃了顆定心丸,表明余額寶并不是以顛覆為使命,而是銀行為主動脈的金融體系中一個毛細血管。

接著又為銀行算了一筆賬:余額寶總量看著大,但這些錢只占存款總量的1%,對銀行來說可以忽略不計;余額寶人均投資才5000元,這部分用戶其實正是銀行不屑于招呼的小客戶。說白了,余額寶只是撿了銀行的“殘羹剩飯”而已。

這次事件彭蕾展示出的冷靜和睿智,為支付寶贏來更大的發(fā)展空間。

此后的支付寶,在金融創(chuàng)新的路上一發(fā)不可收,彭蕾和她的團隊成了“幾乎所有金融創(chuàng)新領(lǐng)域的拓荒者”,不僅讓普通人和小企業(yè)享受到和大企業(yè)一樣的金融服務(wù),還建立起基于互聯(lián)網(wǎng)的信用體系,“讓誠信等于財富”,更引爆了中國金融體系的創(chuàng)新熱情。

直至今日,圍繞支付寶衍生出的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了人們的衣食住行,涉及支付、信貸、保險、理財、征信等諸多領(lǐng)域,實名用戶已超4.5億,接駁著200多家金融機構(gòu),每天支撐起10億次天量支付。

8年時間,彭蕾交給馬云一個估值1600億美元,遠超初始想像的金融帝國,成為阿里集團之外馬云的另一張王牌。

2016年彭蕾將螞蟻金服CEO的接力棒交給井賢棟時,馬云在內(nèi)部信中對彭蕾給予了高度評價:

“彭蕾以一名女性特有的洞察,用內(nèi)心的清澈和對責(zé)任的堅持,展示出了她杰出的領(lǐng)導(dǎo)力,完美詮釋了定海神針的作用”。

三新征程

時隔兩年,4月9號,一封馬云的內(nèi)部信再次宣布重要的人事變動——彭蕾卸任螞蟻金服董事長職務(wù),今后將通過Lazada公司參與全球化業(yè)務(wù)。

這被媒體從多種角度解讀,認為其被邊緣化、被保護起來。

而事實上,彭蕾是被送上新的戰(zhàn)場發(fā)揮其定海神針的作用,背后則隱藏著阿里成為新霸主的野心。

Lazada公司被認為是東南亞最大的電商,創(chuàng)建于2012年,總部位于新加坡。其模式類似于京東,以自營起家,而后引入第三方賣家。目前Lazada已擁有超過4萬賣家,業(yè)務(wù)覆蓋印尼、馬來西亞、菲律賓、泰國、越南和新加坡六個國。

2016年阿里以10億美元取得Lazada51%控股權(quán)后,又陸續(xù)追加30億美元投資,用于該公司在東南亞的業(yè)務(wù)擴張,深化Lazada對阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)的整合。

但在這個市場,如此大手筆布局的并非阿里一家,老對手們早已展開新一輪廝殺。

東南亞一帶被視為除印度外,最有潛力的電商新興市場。有機構(gòu)統(tǒng)計,印尼、馬來西亞、菲律賓、泰國、越南和新加坡6國,共有5.6億人口,互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)約為2億,但電商在東南亞地區(qū)的零售業(yè)總額中僅占3%,距離中國的15%有較大發(fā)展空間。

這引來多家國內(nèi)電商巨頭跑馬圈地。

騰訊在先后注資醫(yī)療信息平臺、在線旅游、社交后,對印尼類淘寶模式的shopee公司也給予了大量投資,使其近兩年發(fā)展勢頭強勁。shopee甚至宣稱,包括臺灣在內(nèi),GMV方面的市場占有率為10.6%,超過Lazada的7.5%。

京東也虎視眈眈準備入局,并擬向印尼最大電商平臺Tokopedia投資數(shù)億美元,被阿里截和后,京東仍未放棄對這一市場的覬覦,正在尋找新目標。

相較騰訊在東南亞的進展,Lazada公司并未達到阿里的預(yù)期。

作為由德國人孵化的100多個快項目之一,Lazada團隊和業(yè)務(wù)根基并不穩(wěn)固,訂單量、退貨率和賬期流程仍需改進。有當(dāng)?shù)刂袊姓J為,“Lazada管理層缺乏經(jīng)驗不接地氣,跟阿里文化融合得不好”。

多方消息顯示,Lazada公司需要的掌舵人既要深諳一項業(yè)務(wù)從0到1的過程,又能搭建好人才隊伍,讓阿里文化在國外扎根,還能借力中國資源,對支付、物流等一系列電商業(yè)務(wù)了如指掌。

符合上述條件的最佳人選正是彭蕾。

走馬上任不足一個月,Lazada已有了新動作。

4月18日,Lazada宣布與菲律賓一金融科技公司合作,推出無需信用卡分期付款選項。在東南亞各國電商支付方式各自為戰(zhàn)、滲透率不高的背景下,無需信用卡分期付款顯示出一定的優(yōu)勢,“是第一種超越了傳統(tǒng)方法的支付模式”,雙方對這項業(yè)務(wù)持高度樂觀的預(yù)期。

與此同時,Lazada與馬來西亞數(shù)字自由貿(mào)易區(qū)實現(xiàn)了無縫對接。

此數(shù)字自由貿(mào)易區(qū)是在阿里巴巴幫助下于去年建成的,屬中國之外的第一個,旨在為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)跨境貿(mào)易提供物流、倉儲、通關(guān)、金融等全球貿(mào)易的基礎(chǔ)設(shè)施,以輕松實現(xiàn)“全球買全球賣”。Lazada與之成功對接,意味著前者平臺上的100多個馬來西亞賣家獲得了通向世界的便捷窗口。

此外,借助Lazada平臺是否會衍生出第二個螞蟻金服也似乎充滿了想象。

在群雄逐鹿的東南亞戰(zhàn)場,彭蕾的排兵布陣才剛剛開始,能否創(chuàng)造新的奇跡,尚待銷煙散盡后。

但作為阿里史上最高級別的“出海者”,彭蕾仍一如既往肩負著阿里人的期待。

在群雄逐鹿的新戰(zhàn)場,彭蕾還能創(chuàng)造奇跡嗎?

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原文標題:阿里“政委”下南洋

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