據(jù)報道，OPPO和VIVO最近大幅度削減了支付給印度手機(jī)零售商的利潤分成。印度手機(jī)連鎖店方面，利潤分成由原來的23%至25%被下調(diào)至14%至15%;獨(dú)立手機(jī)零售店方面，利潤分成則由15%至16%被下調(diào)至5%至6%。下面就隨手機(jī)便攜小編一起來了解一下相關(guān)內(nèi)容吧。

OPPO和VIVO并非首個削減利潤分成的手機(jī)品牌，幾個月前，蘋果也降低了iPhone X在印度的零售利潤，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是iPhone X成本高的緣故。OPPO和VIVO此舉，已引發(fā)許多手機(jī)零售店和連鎖店的強(qiáng)烈反對，將遭受和蘋果同樣的負(fù)面影響。

印度手機(jī)零售商因高利潤分成重點(diǎn)推銷OPPO和VIVO兩個品牌的手機(jī)，OPPO和VIVO分別在印度擁有約7萬家零售商合作伙伴，利潤分成比例下調(diào)后，印度多家手機(jī)連鎖店與零售店，紛紛停止或減少了OPPO和VIVO兩個品牌的智能機(jī)銷售。OPPO和VIVO損失了約1/7的零售商，未來合作零售商還可能進(jìn)一步減少，OPPO和VIVO的市場份額也會隨之下降。

印度手機(jī)市場除了OPPO和VIVO兩個國產(chǎn)手機(jī)品牌外，還有小米、聯(lián)想、金立、一加等，小米的印度市場份額已經(jīng)逼近三星。印度手機(jī)市場競爭激烈，OPPO和VIVO的合作零售商減少，市場份額下降，給小米等品牌制造了機(jī)會。

OPPO和VIVO之所以突然削減利潤分成，是因?yàn)橐呀?jīng)面臨盈利壓力，而盈利壓力的來源則要從復(fù)制國內(nèi)市場策略說起。

復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，國產(chǎn)手機(jī)品牌后來居上

在國內(nèi)手機(jī)品牌出海印度之前，三星已在印度市場耕耘已久。但小米、OPPO、VIVO等國產(chǎn)手機(jī)品牌虎口奪食，進(jìn)入印度市場短短幾年卻拿下了不少市場，Counterpoint Research的報告顯示，截止去年9月，中國手機(jī)廠商控制著超過一半的印度手機(jī)市場。其中OPPO和VIVIO兩個品牌共占印度手機(jī)市場17%的份額。

擅長地推的OPPO和VIVO從中低端市場著手，將國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到印度市場，據(jù)了解，OPPO和VIVO兩家企業(yè)為了打開渠道和品牌知名度投入了23億，充分演繹了“有錢就是能為所欲為”。

線下推廣主要依賴手機(jī)零售商和連鎖店，OPPO和VIVO給予零售商高出其他品牌商的利潤分成比例，促使零售商積極銷售OPPO和VIVO的產(chǎn)品。與零售商和連鎖店達(dá)成合作之后，再通過付費(fèi)購買方式，拿下展柜最佳位置，租用手機(jī)零售店，以及其他重要地段非相關(guān)行業(yè)零售店的門頭，其中甚至包括三星零售店的門頭。雖然看起來有些滑稽，還有點(diǎn)掛羊頭賣狗肉的意思，但大范圍搶占戶外廣告位，對品牌傳播有益處，從市場份額和銷量上升速度來看，OPPO和VIVO的宣傳策略也確實(shí)有效果。

除了戶外廣告之外，OPPO、VIVO、金立等手機(jī)品牌也邀請了印度明星代言，或冠名大眾賽事，比如印度國民運(yùn)動“板球”，多種宣傳渠道并進(jìn)大范圍提高了兩個品牌的曝光率，也提高品牌在印度市場的知名度。

品牌曝光非常重要，事實(shí)上OPPO和VIVO也抓住了印度用戶的需求，印度手機(jī)用戶看重手機(jī)的拍照功能，OPPO與VIVO遂迎合用戶喜好，將宣傳重心和手機(jī)開發(fā)重心放在拍照功能上。和國內(nèi)市場宣傳策略如出一轍，OPPO和VIVO的拍照功能出眾的廣告在印度市場也算是深入人心了，再加上外觀和質(zhì)量也比較出眾，俘獲了不少用戶芳心。

而OPPO和VIVO等國產(chǎn)手機(jī)品牌之所以選擇出海，有兩方面原因。一是因?yàn)閲鴥?nèi)手機(jī)市場疲軟，已難有增長，需要開拓新的增量市場。印度手機(jī)市場正處于向智能機(jī)轉(zhuǎn)型階段，與多年前智能機(jī)剛出現(xiàn)時的中國手機(jī)市場相似;并且人口紅利巨大(13億人口)，放眼望去皆是未被收割的流量。印度已超過美國成為全球智能手機(jī)第二大市場，也是全球增長最快的市場，是新的迦南之地。

二是Reliance Jio推行免費(fèi)數(shù)據(jù)和語音服務(wù)，與電信公司相繼為4G智能手機(jī)提供差異化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，推動了市場對4G智能手機(jī)的需求，加快了用戶升級手機(jī)的速度。與之相對的是，印度本土廠商沒有生產(chǎn)4G手機(jī)的能力，不管是對蘋果、三星還是OPPO、VIVO來說，都是巨大的機(jī)會。

如此一來，OPPO和VIVO不僅順利擠掉主打低價的印度本土品牌，而且從不具備資本優(yōu)勢的三星手中奪走不少市場份額，數(shù)據(jù)顯示，截止去年9月，印度本土手機(jī)品牌的市場份額由原33%縮小至14%。

盡管印度手機(jī)市場和過去的中國手機(jī)市場十分相似，但是國情畢竟不同，OPPO和VIVO直接復(fù)制國內(nèi)的市場策略，雖然在初期起到不小作用，拿下了17%的市場份額，但是隨著各方競爭越來越激烈，更多的品牌也在躍躍欲試，燒錢搶地盤的負(fù)面影響漸漸顯露了出來。

OPPO、VIVO面臨盈利壓力，有錢并不能為所欲為

燒錢搶地盤的后遺癥在OPPO和VIVO拿下部分市場份額后逐漸顯露。兩個手機(jī)品牌開始面臨盈利壓力，低端市場利潤低，中高端市場又不得用戶歡心，不得不斷臂求生，先是在過去幾個月中削減印度戶外、電視等傳統(tǒng)渠道的廣告投入，后又降低零售商的利潤分成比例以換取高利潤。中國市場的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)并不完全適用于印度市場。

其一，中印市場不僅文化差異大，人均消費(fèi)水平也有較大差異。印度國民平均收入并不高，IDC的報告顯示，2016年印度人均可支配收入只有1808美元，約為中國的40%。人均收入水平低，意味著智能手機(jī)對印度民眾來說并不是必需品，他們的消費(fèi)需求也集中在性價比較高的手機(jī)上。Dazeinfo的報告稱，150美元和90美元以下兩個價位檔次的手機(jī)是多數(shù)印度人的選擇。

其二，OPPO、VIVO的強(qiáng)項(xiàng)恰恰不是低端市場，產(chǎn)品性價比并不高，只是想利用中低端機(jī)型先拿下市場，再逐步打入高端市場。但前期的品牌定位已經(jīng)讓印度的用戶對OPPO和VIVO形成了刻板印象，若在此基礎(chǔ)上沖入高端市場有一定難度，高端市場不僅有三星和蘋果等知名度較大的品牌，還有通過不同的市場策略在高端市場獲得了不小的認(rèn)可的國產(chǎn)品牌“一加”。中高端市場雖然利潤高，但市場份額小，競爭難度更大，復(fù)制國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的OPPO和VIVO沒有多少優(yōu)勢。

其三，銷量和市場份額是資本堆起來的。OPPO和VIVO在品牌傳播渠道選擇上，走的是國民路線，但手機(jī)的定位卻是年輕群眾，推廣渠道與目標(biāo)消費(fèi)者重合度不高;印度又是城邦制、多宗教、多民族國家，市場碎片化，宣傳成本相比國內(nèi)更高，也是面臨盈利壓力的原因。此外，OPPO和VIVO依賴三星生產(chǎn)的屏幕等配件，依賴對手意味著受制于對手，可能會增加手機(jī)生產(chǎn)成本。

其四，從零售商強(qiáng)烈反對，不愿意再販?zhǔn)蹆蓚€品牌的產(chǎn)品可以看出來，當(dāng)利潤下降之后，OPPO與VIVO的線下渠道可能將難以為繼。如今印度手機(jī)市場處在快速發(fā)展階段，貿(mào)然砍掉零售商利潤，雖然成本下降了，利潤上升了，但份額優(yōu)勢將會失去，重新開辟市場無疑需要更多投入。

奪回城池，OPPO、VIVO須把握電商紅利期

國內(nèi)手機(jī)市場已如遲暮老者，各大品牌都在尋求出海對策，華為也在布局印度市場，未來印度這個全球第二大智能手機(jī)市場的競爭勢必更為激烈。GST新稅制提高了電子產(chǎn)品的稅率，將線上線下手機(jī)廠商拉向了同一起點(diǎn)，對已獲得建零售店資格和建廠資格的品牌來說卻是新的機(jī)會，OPPO與VIVO的營銷策略也須做出一些改變。

本地化是所有品牌進(jìn)軍海外市場的競爭策略，比如金立啟用了印度團(tuán)隊(duì)。中印矛盾還未化解，中國團(tuán)隊(duì)在印度市場開拓時其實(shí)有一定劣勢，國內(nèi)廠商在當(dāng)?shù)匕l(fā)展過程中也是盡量弱化中國品牌的形象，啟用印度團(tuán)隊(duì)能夠幫助品牌更快獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的信任，實(shí)現(xiàn)本地化。

印度這片廣袤土地上，并不是只有智能手機(jī)市場在跑馬圈地，電商也是印度發(fā)展非?？焖俚漠a(chǎn)業(yè)之一。印度電商在亞馬遜、騰訊等中外巨頭的推波助瀾下發(fā)展得如火如荼，發(fā)展線上業(yè)務(wù)是增加印度市場競爭優(yōu)勢的砝碼。目前在印度市場中份額最大的小米，和在高端市場站穩(wěn)腳跟的一加手機(jī)，兩者的共同點(diǎn)，正是線上運(yùn)營能力非常強(qiáng)。

OPPO和VIVO雖然擁有出眾的線下運(yùn)營能力，但如今受挫也證明只有線下能力是不夠的，何況小米也積累了不少實(shí)體零售經(jīng)驗(yàn)，在折損大批合作伙伴的情況下只依靠線下能力，優(yōu)勢太少，線上化在當(dāng)下印度電商紅利期是不可或缺的能力。

另外，印度也是一個較為年輕的市場，年輕消費(fèi)者對新媒體等線上渠道較為追捧，一加手機(jī)也是主要圍繞新媒體進(jìn)行粉絲營銷;再加上亞馬遜等電商會提供返利折扣，對年輕消費(fèi)者吸引力非常大，連接線上渠道也意味著能觸及到更多目標(biāo)用戶。

OPPO、VIVO兩個品牌雖然入場較晚，但憑借在中國市場中積攢的線下運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和資本，在印度市場迅速開辟了一塊領(lǐng)地。但是復(fù)制中國市場的模式有利也有弊，印度的電商發(fā)展較快，年輕消費(fèi)者喜歡互聯(lián)網(wǎng)，OPPO和VIVO又是定位于年輕消費(fèi)者的手機(jī)品牌，在電商紅利期只依賴線下運(yùn)營能力優(yōu)勢不夠出眾，不妨及時改變策略，積極擁抱電商，積極線上化，把握電商紅利。

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