2.流框架

Flow Framework為實現價值流管理，連接IT和業(yè)務，并將傳統(tǒng)企業(yè)轉變?yōu)楦呖冃У募夹g公司提供了藍圖。整個框架分為四層：

最底層是工具網絡，將設計、創(chuàng)建、發(fā)布和運維等連接起來，表示為集成模型，可以通過連接指數來衡量；

第2層是工件/制品網絡，將各種活動等連接起來，構建活動模型，可以通過可跟蹤指數來衡量；

第3層是價值流網絡，連接價值，構建產品模型，可以通過對齊指數來衡量；

最上面一層是價值流度量，有8個度量指標，從流度量（流速度、流效率、流時間、流負載）到業(yè)務結果度量（價值、成本、質量、幸福），這些度量建立在流分布到度量之上，流分布會涉及特性、缺陷、風險和技術債務等分布。

3. 流分布

流分布（Flow Distribution）是特定價值流中流項目(特性、缺陷、技術債務、風險)的比例，可以根據最大化業(yè)務價值的需要進行調整。由最了解價值流當前狀態(tài)、支持價值流所需的人員和流程的工作人員設定，流分布幫助開發(fā)團隊與業(yè)務人員/產品經理等進行重要的對話，討論如何權衡業(yè)務的影響。

對于新產品發(fā)行版來說，高速的功能流是很好的，但它通常以其他項目為代價，如bug、技術債務，這將削弱產品的價值。流分布可以幫助我們明確業(yè)務優(yōu)先級。

還可以為整個組織設置該指標，以實現業(yè)務目標。例如，微軟的“可信計算”計劃，將公司的重點放在了風險和安全改進上。如果某企業(yè)受到來自更靈活的其它公司的威脅，那該企業(yè)可能希望從舊的平臺轉移到云上，并優(yōu)化軟件交付，以便快速為客戶帶來新功能。

另一個案例：美國一家大型醫(yī)療保健企業(yè)的一個產品有22,000名臨床從業(yè)人員使用，該產品的Helpdesk呼叫量非常高，這反過來影響了開發(fā)人員的功能開發(fā)能力。大多數問題不是軟件缺陷，而是對新功能的誤解，雖然這些問題可以通過對話、溝通解決。然而，這種開銷消耗了大量的帶寬，降低了價值流開發(fā)新特性的能力。所以有人懷疑每周發(fā)布新功能、對工作流的更改對于臨床從業(yè)者來說太快了，而且流分布指標也清楚地證實了這種預感。通過分析流分布，他們可以看到工作負載高度傾向于缺陷，幾乎沒有留給新功能的開發(fā)工作。

基于上述假設——每周特性發(fā)布的節(jié)奏過快，用戶社區(qū)無法吸收，所以他們決定將發(fā)布時間推遲到每四周一次，與每月的簡訊（newsletter）同步。簡訊是由溝通和培訓部門制作的，它列出了即將發(fā)布的版本中將發(fā)生的所有變化。維護版本仍然是每周發(fā)布一次。這種快速而簡單的改變的結果是，問題單減少了95%，特性交付速度（Feature Velocity）翻了三倍。

4. 流效率

流度量的一個主要部分是跟蹤所有涉及到計劃、構建和交付業(yè)務產品的工作，如跟蹤交付了多少價值、工作花費了多長時間以及有多少在制品（WIP）等，跟蹤哪些工作(編程、測試、設計和所有創(chuàng)造性工作)正在積極進行、以確定其浪費和等待狀態(tài)阻礙了價值交付。

流效率（Flow Efficiency）是流項目(特性、缺陷、債務、風險)正在積極工作的時間占價值流中所花費的總時間的百分比。如果流效率很低，那就說明由于某種原因制品經常處于等待狀態(tài)。

這里，我們可以看到多米諾骨牌效應：等待的項目越多，意味著WIP(流負載)越多，價值流中的隊列也就越大。隨著隊列的增長，由于過度使用和上下文切換，浪費會增加，甚至會增加進一步的延遲。使用流效率度量，我們可以很容易地看到過多的等待時間，并努力減少或消除瓶頸。

需要注意的是，這個指標是基于流時間(flow time，從進入價值流開始完成工作所花費的時間)，而不是周期時間(完成制造過程中單個步驟所花費的時間)。因此，流效率能捕獲上游、下游的等待時間，從端到端監(jiān)視整個價值流。

企業(yè)的價值流通常包括許多工作狀態(tài)和轉換。如此多的變化可能會使確定工作實際在哪里等待變得極其困難。因此，能夠抽象這些信息是很重要的。通過強制執(zhí)行四個關鍵狀態(tài)：新、活動、等待和完成，流框架能夠做到這一點。例如，上述那家大型美國醫(yī)療保健企業(yè)能夠使用流效率度量其改進的流程。盡管他們擁有強大的流速度（Flow Velocity），但團隊的幸福感卻非常低，人們抱怨過多的情境切換。

審核編輯：劉清