“華為汽車業(yè)務的定位是智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域的增量部件提供商?！?/p>

一家公司越強大，當它下決心進入一個新領域時，外界對它的期待和忌憚越多。

華為就是一個典型。今年年初，華為的造車計劃被推上風口浪尖，結合去年年底開始發(fā)酵的智能電動車造車熱潮，資本市場和吃瓜群眾對華為造車期望甚高，很多人希望華為能夠在汽車領域復制手機的成功。

今年年初開始，華為多位高層多次在多個場合反復申明，華為不造車，不投資任何企業(yè)，但這依然壓不住外界對“華為牌汽車”何時出爐的猜測。

5月10日，華為智能汽車解決方案事業(yè)部（BU）總裁王軍接受《財經(jīng)》記者專訪，深入剖析了華為“造車”的戰(zhàn)略出發(fā)點、取舍邏輯、過程選擇和對當下造車熱潮給出了他的系統(tǒng)思考。

王軍說，全球和中國都不缺車企，缺的是智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域的基礎供應商，這正是華為的定位，華為是汽車增量部件提供商，而且只做電子相關的增量部件，不做化學的部件，比如電池。

王軍說，汽車行業(yè)涉及到生命安全，不能急功近利，不可能賺快錢。外界對華為造車的關注太多，華為能不能真正的定下心來，把邊界守好，把質量做好，這是華為汽車業(yè)務面臨的核心問題。

王軍在2019年4月被華為輪值董事長徐直軍點將，從華為日本公司調回中國，領軍當時尚未正式建制的智能汽車解決方案BU。徐直軍是華為力主進入智能電動車領域的核心人物。

華為公司目前有運營商、企業(yè)，消費者三大事業(yè)群（BG），以及云和智能汽車解決方案兩個BU。

3大BG是華為傳統(tǒng)的3個業(yè)務，2個BU是新發(fā)展出來的業(yè)務。從華為的歷史看，華為只有在發(fā)現(xiàn)某個領域潛力很大，值得去拼一拼，才會成立BU獨立發(fā)展，給這個潛力業(yè)務更多的運營靈活度。

王軍說，他深刻感覺到了大環(huán)境和車企對華為的支持，這是東風；另一邊，華為在汽車領域的目標清晰，但過程中仍然有不少挑戰(zhàn)，不能就此“躺在東風上了”。

以下是這次對話的詳細內(nèi)容。

1 為什么不造華為牌汽車？

《財經(jīng)》：華為已經(jīng)多次公開強調不造車，我們理解這個“造車”指的是像做華為手機一樣，造華為品牌的汽車。但有人覺得，哪怕華為現(xiàn)階段不造車，將來能力足夠大或者利潤足夠多的時候，還是會下場造車。反正就是三個字：不相信。

王軍：分析一下華為在車這個事情上的優(yōu)劣勢。華為的優(yōu)勢是ICT技術，我認為我們還有很多技術是可以用在汽車上的，而且這個技術商業(yè)化的空間很大。劣勢，我們不擅長機械制造。

再看看大環(huán)境。我個人認為，全球乃至中國都不缺車企，缺的是真正能夠把智能化做好的基礎供應商。

任何一個國家汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展確實需要頭部的車企，但背后一定有一至兩個零部件供應巨頭。如德國的博世和大陸、日本的電裝，韓國的摩比斯、法國有法雷奧，美國更不用說了。頭部車企造就汽車強國，汽車強國背后要有基礎技術的提供者，這很關鍵。

中國（汽車零部件行業(yè)）的Tier1、Tier2（一級、二級供應商）太分散了，沒有巨頭。這個行業(yè)需要有這么一個公司來嘗試做這件事情，恰好華為具備這個能力。當然做得好不好，需要努力才知道。

《財經(jīng)》：所以這是華為將自己定位為博世的由來？

王軍：這個定位在增量部件，智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域是相對準確的。

在傳統(tǒng)汽車領域，博世已經(jīng)做得非常好了，有很多的核心技術，同時也促進了整個傳統(tǒng)車的技術發(fā)展。

華為公司更多定位在智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域，我們是增量部件提供商。

《財經(jīng)》：很多人覺得華為要顛覆博世很不現(xiàn)實，博世已經(jīng)是世界冠軍了，你們還在國家二隊？

王軍：我們還是少年隊，我們顛覆不了博世。

博世有它的優(yōu)勢。比如，傳統(tǒng)動力、對客戶的理解、ABS（防抱死制動系統(tǒng)）創(chuàng)新能力，這些在業(yè)界有口皆碑。比如ABS所有車上都要配置，華為到目前為止沒有這樣的產(chǎn)品。

但我希望和博世、大陸這樣的企業(yè)合作，大家互有所長。華為現(xiàn)在和大陸集團合作得非常好，在合作的車型上用它的制動系統(tǒng)，它完全給我們開放數(shù)據(jù)，為自動駕駛完全開放數(shù)據(jù)。通過這個項目，我發(fā)現(xiàn)和大陸集團廣闊的合作空間。甚至超出了車的領域，比如說通信領域。

《財經(jīng)》：關鍵詞是增量部件提供商？

王軍：華為和博世既有競爭又有合作。確實不可避免在增量部件領域有競爭，在傳統(tǒng)的領域大家是沒有競爭的，因為華為公司沒有做這個事情。即使在增量部件領域，我認為也會有合作。

華為最近車載領域向生態(tài)合作伙伴提供了新的智能駕駛計算平臺，叫“Mobile Data Center”，這個算力平臺就可以提供給OEM，也可以提供給Tier1。在類似領域，無論跟博世還是跟大陸，以及其他的Tier1都可以開展合作。因為華為做了很多底層的東西，所以能夠把我們東西做成一個平臺、做成一個生態(tài)，其他的合作伙伴都可以跟我們合作。

任老板說過，競爭對手其實是你最好的老師，它會天天告訴你哪地方不好，要求你改進。一個是競爭對手，一個是同行，還有一個是不聽話的下屬，只有這三種人會天天督促你進步。

《財經(jīng)》：有人說華為將來會做動力電池，可能更進一步？

王軍：不會做。我們只做電子相關的，不做化學的。做比特，不做瓦特。

2 華為“造車”不是臨時起意

《財經(jīng)》：大家都覺得華為突然就宣布要進入汽車領域了，然后車就出來了，還開始賣車了，這個過程是不是太快了？

王軍：華為的傳統(tǒng)一直是先干活再發(fā)聲。BU的名字沒有確定的時候，我就先被任命了，后來才有這個部門成立。2019年4月份我就回來了，和華為輪值董事長徐直軍參加上海車展，我當時在日韓負責運營商業(yè)務，以另外一個身份參加的上海車展。

與其說華為走進了汽車行業(yè)，不如說汽車行業(yè)一頭撞進了ICT領域。

上一輪汽車產(chǎn)業(yè)變更是新能源車，新能源車改變的是動力系統(tǒng)。現(xiàn)在更關注的是智能車，智能車需要具備新的四個特點：智能化、網(wǎng)聯(lián)化、電動化、共享化。

智能車當然需要用到ICT的技術，這是華為的舒適區(qū)。華為確實在ICT技術積累了30年。但是我們成立了一個專門的BU打算做這個事情的時候，面對的情況是：所有的技術都散落在各個部門。我們花最多的時間、最難的事，是把散落在各個產(chǎn)品線的珍珠（技術）收攏過來。

《財經(jīng)》：找到什么珍珠了？能不能舉幾個例子？

王軍：一個簡單的例子：智能車上用到的融合傳感技術，也就是傳感器，激光雷達、毫米波雷達、攝像頭。激光雷達，是從華為的光網(wǎng)絡產(chǎn)品線孵化出來的。

再比如，毫米波雷達從無線產(chǎn)品孵化出來，無線產(chǎn)品線做5G的時候，28Ghz就是毫米波頻段，毫米波雷達77Ghz。

再比如，華為有專門做機器視覺的技術團隊，核心就是做攝像頭，我們車的攝像頭就是來源于機器視覺產(chǎn)品線。

以及，智能車的算力平臺來自華為的計算產(chǎn)品線，計算產(chǎn)品線核心做鯤鵬和昇騰，鯤鵬是CPU，昇騰是算力處理芯片，我們也拿過來用了。

還有，智能車里的計算和通信架構需要有一個交換機、交換單元。華為做路由器，特別是高端、核心路由器，所以我們做車載的小交換系統(tǒng)就是現(xiàn)成的技術積累。

這個過程其實非常難。因為華為是做通訊起家的，我們擅長做無線、光、數(shù)據(jù)。除了發(fā)動機和四個輪子，車里面是什么架構，一開始大家都不清楚，包括我自己在內(nèi)。技術揀回來了，怎么用到車上，大家不知道。

《財經(jīng)》：珍珠搜集起來了，接下來干嘛？

王軍：智能汽車解決方案BU成立，起碼可以整合市場需求了。有需求了，大家就可以來專門研究，需求與能力兩者能不能結合起來。

這時候我們就要把珍珠串起來了，形成系統(tǒng)的車載領域解決方案?，F(xiàn)在兩件事情并行做。

華為的智能汽車解決方案BU 2019年才成立，很年輕，但我們揀回來的技術很成熟，羅馬不是一天建成的，珍珠不是一天就養(yǎng)成的。

《財經(jīng)》：內(nèi)部怎么分工？誰來找珍珠，誰來串珍珠？

王軍：我們有一個實驗室，這個實驗室就干一件事——專門到華為2020實驗室各個部門去看，去揀珍珠回來。

比如說毫米波技術，毫米波就是用在傳感器上，目前的智能車一般用攝像頭視覺技術來解決識別手勢問題。但這個方案有一個問題：光線暗了怎么辦？攝像頭視覺識別靈敏度可能不夠。

毫米波其實也可以識別手勢，因為毫米波對速度敏感性非常強，用毫米波檢測手勢，靈敏度大大提高。類似這樣的隱藏在沙子底下的珍珠，要和車的需求結合起來。

其他不同的團隊就做解決方案，研究怎么把撿回來的珍珠串起來，提供給合作的OEM（Original Equipment Manufacturer的縮寫，也稱主機廠）車廠。

OEM要把各個公司的零部件，那么多ECU（Electronic Control Unit，電子控制單元），如果是豪華車，估計有上百個ECU，都是相對獨立的，車廠不同層級的供應商把它組合起來。但組合起來要打通ECU，做成真正意義上的解決方案。這是非常費勁的。

《財經(jīng)》：你們就不存在這個問題嗎？

王軍：我們也存在這個問題，但相對來說還好。我個人感覺我們相對于OEM現(xiàn)在的狀態(tài)還是有優(yōu)勢的，我們更內(nèi)聚，產(chǎn)品都是我們自己開發(fā)的，更容易打通。

我們做了三個域控制器和三個操作系統(tǒng)，把這三個操作系統(tǒng)連通、整合，底層打通之后，才能組成一個解決方案。另外要把座艙域和自動駕駛域打通。

《財經(jīng)》：把技術集成到一個盒子里，貌似是舒適區(qū)，你們擅長的。

王軍：華為公司擅長做盒子，做盒子是軟硬件結合的。把各個盒子串在一起做解決方案，華為也不擅長。

《財經(jīng)》：有人跟我們說，華為特別有錢，買了一百多輛車停在地庫里做實驗？

王軍：我們做自動駕駛解決方案，一開始用的是改裝車。我們買了上百輛同一個品牌的車，把自動駕駛系統(tǒng)全部改成我們的。但是這時候我們遇到一個問題——我們改不了底盤、電動系統(tǒng)。

和北汽合作的極狐阿爾法華為HI版，底盤電動什么的，都是我們做的，做完我們發(fā)現(xiàn)，效率和各方面的性能大幅度提升。

自動駕駛看起來是軟件，好比人的大腦，電機好比硬件，類似人的心臟。他們兩個之間有很大關系：遇到一個拐彎，前方遇到緊急剎車，自動駕駛加速往右拐，信號肯定要給到電機，電機有一個MCU微控制器，如果時延太長就轉不過去，就有可能撞上。

《財經(jīng)》：大腦反應過來了，手腳沒有跟上。

王軍：對，相當于瘸子。大腦需要傳感，激光雷達、毫米波雷達，攝像頭，包括高清地圖，傳感器給大腦做輸入。輸出到執(zhí)行器，傳感器不好也不行，執(zhí)行器不好也不行，所以這是全套系統(tǒng)。

《財經(jīng)》：之前徐直軍公開說，華為的自動駕駛系統(tǒng)比特斯拉好多了，是什么給的華為底氣？

王軍：技術路線選擇。自動駕駛技術路線的選擇上，我們一開始兩條腿走路：一種是和特斯拉類似的，從L2開始做起，慢慢逐步往L3、L4爬；另一條路線直接走L4的架構，3個激光雷達、6個毫米波雷達。

大概在2018年底，確立了第二個路線。這是有風險的，激光雷達成本遠比攝像頭高??！但是從大趨勢來看，反向驗證我們選擇是正確的。我們選擇一條路以后，另一條路就沒走了，力出一孔，資源需要都集中起來。

《財經(jīng)》：當時心里不慌嗎？

王軍：技術路線的選擇上沒有同路人的時候，如果沒有足夠的信心和戰(zhàn)略定力，還是有點慌的?；艢w慌，反正，兩年多，大家還真是沒日沒夜的干。

《財經(jīng)》：多少人在沒日沒夜的干？

王軍：在自動駕駛領域就有2000人。

《財經(jīng)》：這兩年多也是華為最難的3年。

王軍：所以感謝華為在這么困難的時候也給我們的業(yè)務這么大的信心和支持，讓我們堅持了下來。

3 如何跟不同的車廠相處？

《財經(jīng)》：車廠這么多，怎么找合作伙伴的？很多科技領域的人跟我們說，車廠還是挺傲慢的。

王軍：它們是客戶，它們有資格，信任關系有一個接受的過程。

早期在爭取車企客戶的時候，徐總（華為輪值董事長徐直軍）帶著研發(fā)主管，拿著PPT，去跟車企說你們一定要跟我們合作，我們以后一定會成功的，但是誰信?。?/p>

PPT造零部件，還要說服人家跟我們合作，這是很難的。現(xiàn)在回想，當時那個條件下能夠跟我們合作的客戶，我的內(nèi)心充滿感恩。

《財經(jīng)》：當時其實也是華為被制裁的敏感時候吧？車企能相信你們？

王軍：2019年5月16日我們被制裁，列入了實體清單，第二天早上我要和北汽徐和宜董事長揭牌戴維森實驗室，早上一覺起來，鋪天蓋地的制裁新聞，我心里打鼓了，怎么和人家說？還怎么去揭牌？

當時揭牌儀式上，我說華為一定能夠渡過難關。徐和誼董事長連提都沒提這件事，給予了完全的信任，這讓我很感動。

之前徐總（華為輪值董事長徐直軍）跟我說，經(jīng)過2-3年的合作，雙方（華為和北汽）一定能夠成為緊密團結的戰(zhàn)友，現(xiàn)在看來確實是這樣。

《財經(jīng)》：相當于結婚了，一起生了一個孩子？

王軍：我們采取的方式是從需求定義到聯(lián)合設計方案、聯(lián)合開發(fā)。感情還是不一樣的！北汽后面還有長安，以及后來的廣汽，也都是這個模式。

《財經(jīng)》：以后和其他廠商都是這樣的模式？

王軍：不一定，我們把這個模式叫做華為HI（Huawei Inside），這種模式你可以理解為是最高最緊密的合作模式。我們會選擇，現(xiàn)在是三個，未來會有限增加，但不會太多了。短期內(nèi)我們沒有足夠人手和資源去支撐更多合作。

第一個版本是北汽極狐，在團隊幾乎所有人鋪上來的前提下，車才出來了，基本是All in。對方的投入也很大，對他們來說，這是一個新品牌，也有一個新團隊全身心的、獨立地和我們一起做。

《財經(jīng)》：和車企最舒服的關系是怎么樣的？

王軍：建立相互的信任關系。否則扯皮的事情太多了，畢竟不是一個公司，哪怕是一個公司的，還要避免部門墻。大家的利益分配、大家的投入都要算進來。比如，測試要花這么多錢，到底誰出錢去造測試車？

相互信任的好處是，都明白最終為結果負責，最后車能賣好、能大賣，才是好結果。

《財經(jīng)》：要相互信任，可能相互妥協(xié)必不可免，什么情況下相互妥協(xié)？

王軍：最開始，雙方的語言都對不齊，磨合起來有困難。

華為的研發(fā)體系是IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，車廠有車廠的研發(fā)流程，車廠的研發(fā)流程和華為IPD的研發(fā)流程完全對不上，我們說的東西他聽不懂，他說的東西我們更聽不懂。

而且每個車廠的研發(fā)流程還不一樣，有基于美系的、德系的，日系的，我們把所有車廠的流程都拿過來看了一遍，再基于我們的IPD，結合起來做了IPD-IAS（Intelligent Automative Solution），這是一套基于IPD，又針對車廠的流程。兩年時間，現(xiàn)在所有的部件全部轉到這個開發(fā)流程上，非常復雜，而且很重要。我們終于打通了語言體系，大家能夠對話了。

而且，科技公司和車廠對質量、安全、需求的要求，包括迭代速度也是不一樣的。我們一個版本分分鐘出來了，車廠要一年、兩年。我們做一個產(chǎn)品，最多一年一個版本，一般一年兩個版本，車廠一干三五年，習慣完全對不上。

現(xiàn)在的狀態(tài)是，他們在改變我們，我們也在改變他們，我希望這種改變是良性改變，而不是大家互相拖累。希望能促進整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和迭代速度。這也算華為進入汽車行業(yè)帶來的新變化吧。

《財經(jīng)》：團隊里肯定有不少車企出身的？現(xiàn)在流行互相挖人。

王軍：一開始我們確實招了很多車企、零部件廠商出身的各類人才，后來我們和車廠合作的時候，他們說，如果華為都是這樣的人，我和華為合作干什么？我一聽，有道理??！

后來我們大量從華為公司內(nèi)部各個部門招人，不同基因的人才相互融合，又招了大量的應屆畢業(yè)生，從新鮮血液開始培養(yǎng)。這三種人融合在一起，形成新的文化，我相信能真正服務好車企。

《財經(jīng)》：除了重投入的聯(lián)姻模式，還有什么模式？比如跟奔馳、寶馬，乃至最近大熱的賽力斯之類的車企是什么模式？

王軍：華為作為Tier1（車廠一級供應商），或者作為某個部件的提供商的方式。從部件供應商這個層面來說，現(xiàn)在和全球主流的車企基本都有合作。

《財經(jīng)》：華為也會利用自己的渠道賣合作伙伴的車，萬一通過你們的渠道賣出的車出問題了怎么辦？消費者是非常直觀的，出了問題，從哪買，就找誰。

王軍：確實已經(jīng)意識到了風險的可能性，我們在制定一些措施，我希望這個過程能越短越好。

第一，我們要把自己零部件的質量做好。第二，如果我們看到對方整車的開發(fā)、設計，制造過程中有風險的話，我們也會主動提出來，把經(jīng)驗貢獻出去。

但華為在這方面的經(jīng)驗沒有那么足，畢竟我們不造車。所以需要有一個“界面”。所謂“界面”，誰做什么負什么責任，誰不做什么，要分清楚。

4 造車人命關天，不能急功近利

《財經(jīng)》：有人說買華為造的車就是愛國，會不會擔心被捧殺？

王軍：華為的使命是把數(shù)字技術帶入每個人、每個家庭、每個組織，車BU的使命是把數(shù)字世界帶入每一輛車。具體到車BU，是把數(shù)字技術帶入世界的每一輛車，而不是帶入中國每一輛車。

愛國論有好有壞、有褒有貶，我感覺到了大環(huán)境對華為公司的幫助和支持，包括車企對華為的幫助和支持。確實可以借東風，但不能夠因為有這個東風就讓風推著走了。還是踏踏實實把產(chǎn)品做好，服務好客戶。

《財經(jīng)》：2019年華為企業(yè)BG總閻力大提到，將來車業(yè)務能給華為每年貢獻500億美元的營收。徐直軍最近也提了一些數(shù)，華為高層是不是比較關注車BU什么時候能造血？

王軍：他們提得都挺好，我們努力干吧！我希望盡早實現(xiàn)他們的目標，但一定要有戰(zhàn)略定力和耐心。因為車領域的任何事情跟生命安全息息相關，不能冒進。

《財經(jīng)》：您現(xiàn)在有沒有KPI？

王軍：我有OKR（Objectives and Key Results），沒有KPI。KPI是別人給我們定任務，OKR是團隊自己來制定目標和節(jié)奏。我的其中一個OKR是，到今年年底的時候，自動駕駛系統(tǒng)能達到什么水平？另外在某些部件能達到怎樣的質量水平。還有產(chǎn)品能不能跟更多的客戶合作？

我也得推自己，把內(nèi)功練好，保證不出問題，把質量做好。汽車，一旦出一起事故，就人命關天，華為公司受不了！到時候汽車業(yè)務還沒做起來，把華為公司的品牌毀掉了，我承擔不起這個責任，核心的要把質量做好。

《財經(jīng)》：有些事情，需要慢工才能出細活。

王軍：做好一件事情，需要遵守客觀規(guī)律?；A設施建設、基礎能力的耐心構建，才足以支撐這個業(yè)務能夠發(fā)展得好，發(fā)展得快。

舉一個例子，年底華為會建好兩個大型測試場，其中一個在蘇州，把中國各種路面的環(huán)境全部在蘇州測試場模擬出來，希望一輛車從這邊進去，然后開出來，整個測試報告就出來了。另一個在黑河，那邊的溫度低，在-48度、-55度之間，到年底測試場也會投入使用。

《財經(jīng)》：作為一個增量零部件提供商，為什么要搞這么復雜的東西？

王軍：因為要從整車的角度驗證零部件的質量。不是慢工出細活，也不是拍腦袋，更不是壓力和動力平衡的問題，核心是踏踏實實把基礎能力和基礎設施的構建起來之后，真正做到心里有數(shù)，出來的東西就是沒問題。

這個行業(yè)不能急功近利。涉及到人的生命安全，不可能賺快錢的。

《財經(jīng)》：下一階段有可能遇到什么挑戰(zhàn)，有沒有做過一些預判？

王軍：做過。

第一，我們的質量到底能不能做好？到今年年底，所有大型零部件都上車了，上了車之后，上市，丑媳婦兒要見公婆了，到底做得怎么樣？我們的措施能不能支撐質量？消費者買賬不買賬？我心里還是忐忑的。

第二，大家對華為公司造車不造車的爭論太多了，爭論也好，輿論也罷，華為公司能不能真正的定下心來，堅持華為公司的戰(zhàn)略自信，把邊界守好？也是一個核心問題。畢竟，做事的都是團隊和人。

原文標題：華為汽車：智能網(wǎng)聯(lián)電動車領域的增量部件提供商

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責任編輯：haq