最近兩年在保險業(yè)內(nèi)的交流中，溫度成為頻頻出現(xiàn)的關(guān)鍵詞?！斑^去所謂的保險科技是冷冰冰的系統(tǒng)，現(xiàn)在我們追求的是一個現(xiàn)代新賦能、新服務(wù)的平臺模式，掌上職場APP希望能夠在傳統(tǒng)的保險科技領(lǐng)域升級，提供一種新的科技服務(wù)，科技不只是作為機構(gòu)的合規(guī)保障，更重要的是能成為有溫度的服務(wù)提供者。”近日，微易保險師副總裁、“掌上職場APP”首席科學(xué)家劉建生在接受記者采訪時說道。

科技賦能的溫度背后強調(diào)的是服務(wù)。在3月中國人保的業(yè)績發(fā)布會上，羅熹指出，將基于卓越保險戰(zhàn)略，推動老人保變成新人保。他表示，新人保將不再只簡單做“承保+理 賠”，而要增加減損和賦能的功能。其中，“賦能”涉及到對代理人的支持問題、能力提升問題。

“溫度”體現(xiàn)一種趨勢

“溫度”這個關(guān)鍵詞體現(xiàn)出保險業(yè)高管們對于保險服務(wù)的日益重視。今天人們對于保險的需求已經(jīng)從風(fēng)險補償進(jìn)化到風(fēng)險管理、服務(wù)等一系列綜合解決方案。在壽險方面，公眾對健康養(yǎng)老服務(wù)的需求日益迫切，客戶已經(jīng)不再滿足于單一的保險產(chǎn)品，更加希望獲得涵蓋老年護(hù)理、慢病管理等增值服務(wù)的產(chǎn)品服務(wù)一體化解決方案。在車險方面，人們也不再滿足簡單的車險理賠等服務(wù)，而是開始追求駕駛風(fēng)險管理、汽車救援、代駕、維 修、保養(yǎng)等服務(wù)。其他財產(chǎn)險方面也出現(xiàn)了這樣的趨勢。這些都迫切要求保險公司從產(chǎn)品驅(qū)動到服務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然除此外，還有客戶經(jīng)營深度提升的因素。以前大部分人手里沒有保單，保險公司要實現(xiàn)的是從0到1的保單銷售；而現(xiàn)在越來越多客戶手里有了保單，保險公司要挖掘其深層次的需求，此時服務(wù)就成為價值鏈的核心環(huán)節(jié)。未來，誰的服務(wù)有溫度，能夠黏住客戶，誰就能夠取得競爭的先機。

保險的本質(zhì)就是服務(wù)。如大家保險總經(jīng)理徐敬惠指出的，“保險是最貼合人性，最知客戶冷暖的服務(wù)。從就醫(yī)陪伴到理賠，乃至到養(yǎng)老、教育、休閑、運動、娛 樂、出行等各種客戶問題，都可以通過保險公司解決。無論是保險公司或個人，還是線上平臺或線下渠道，持久的專業(yè)建議和貼心服務(wù)是建立信賴的關(guān)鍵?！钡窃谖覈ｋU業(yè)發(fā)展的初級階段，為搶占市場空間，渠道競爭、產(chǎn)品競爭成了大家關(guān)注的焦點，反而忽視了服務(wù)的打造。在人們對于保險需求升級的當(dāng)下，渠道競爭、產(chǎn)品競爭開始逐漸向服務(wù)競爭演化。向服務(wù)發(fā)力幾乎成為了領(lǐng)軍險企們的共識。

在這過程中，科技的價值也被重新定義，降本增效很重要，而提升服務(wù)水平，提升客戶體驗變得更重要。高管們越來越認(rèn)識到，相比于前者，后者才是險企要追求的終極目標(biāo)。如友邦人壽首席執(zhí)行官張曉宇說，“金融服務(wù)是最需要時間檢驗的行業(yè)，保險服務(wù)的本質(zhì)仍舊是人，友邦人壽會重點加大對創(chuàng)新能力、科技建設(shè)和各渠道的投入，而這些投入最終要達(dá)到的目的，是把我們的注意力轉(zhuǎn)移到客戶價值上去?！?/span>

科技對服務(wù)的這種賦能從平安的重癥護(hù)理服務(wù)中可見一斑。如馬明哲所說，平安做商業(yè)健康保險已有28年，積累了大量的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、方法和標(biāo)準(zhǔn)，是巨大的價值和財富，用來為保險客戶提供醫(yī)療服務(wù)和重癥護(hù)理。再如平安產(chǎn)險突破傳統(tǒng)理賠流程，通過智能機器人、OCR 等技術(shù)實現(xiàn)定損、審核等環(huán)節(jié)流程自動化與智能化，推出“一鍵理賠”服務(wù)，打造簡單、便捷、透明的全流程線上理賠新模式，大大提升了理賠時效，提升了客戶體驗。再如中國太保壽險目前在推動營銷員客戶經(jīng)營行為的全面線上化。包括：推動營銷素材線上化、銷售鏈路線上化、展業(yè)線上化、服務(wù)經(jīng)營線上化。伴隨著技能升級，讓營銷員具有線上傳播能力、線上交互管理能力、線上展業(yè)轉(zhuǎn)化能力、線上 “短帶長”轉(zhuǎn)化能力?！皞鹘y(tǒng)的營銷員線下經(jīng)營效率低下，營銷員到處奔波卻帶來非常差的客戶體驗。我們希望改變這些。”一位高管說。

如何打造有溫度的保險

但是對于傳統(tǒng)保險公司而言，產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動已經(jīng)成為了慣性，要想全面向服務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型，走向溫度經(jīng)營，并不是一件容易的事。那么怎么辦？

轉(zhuǎn)變觀念：從渠道競爭到客戶經(jīng)營?！笆聦嵣?，今天人口紅利不會再有了，我們進(jìn)入到了一個客戶深耕的時代。目前保險業(yè)還處于初級階段，和客戶的黏度還很低，客戶人均保單數(shù)量還非常少。唯有以客戶為中心，深耕客戶，保險企業(yè)才能夠獲得自己的發(fā)展空間?！睆垥杂钫f。

多年來，險企通過人口紅利、流量紅利、市場紅利，進(jìn)行粗放式的發(fā)展，跑馬圈地式的擴張。這時候，渠道成為競爭的核心。但是今天隨著這些紅利的逐漸消失，渠道為王的時代已經(jīng)過去了，險企進(jìn)入了深度客戶經(jīng)營階段。一些險企已經(jīng)逐漸認(rèn)識到了這一點并采取了行動。比如2017年6月，愛心人壽成立。對于這家新公司，創(chuàng)始人張延苓將其定位于客戶家庭全生命周期的風(fēng)險管理專家和“五朵云”綜合服務(wù)供應(yīng)商。對此她談到：“壽險業(yè)存在的價值就是給客戶提供長期、全方位、一站式的風(fēng)險保障安排。而對于客戶而言，這種長期、全方位性、一站式的保障服務(wù)不僅僅體現(xiàn)在面向個人，還體現(xiàn)在面向家庭；不僅僅體現(xiàn)在財務(wù)補償，還體現(xiàn)在醫(yī)養(yǎng)、財富、安全和慈善等服務(wù)上。這便是愛心未來的藍(lán)圖方向?！痹偃鐚τ谝恍┊a(chǎn)險公司，車險已經(jīng)成為獲客產(chǎn)品。險企通過車險，深入挖掘客戶在健康險、其他財產(chǎn)險，乃至壽險等方面的深入需求。

建立以客戶為中心的文化和機制。沒有以客戶為中心的文化和機制，就無法實現(xiàn)對客戶的聚焦，就無法實現(xiàn)有溫度的服務(wù)。“以客戶驅(qū)動業(yè)務(wù)革新，堅持做對的事，好的結(jié)果自然來?！睆垥杂疃啻螐娬{(diào)這一點，他號召公司所有人將注意力轉(zhuǎn)移到客戶身上，去關(guān)注客戶的需求。為了將以客戶驅(qū)動業(yè)務(wù)革新體現(xiàn)到公司管理的每一個方面里，友邦設(shè)了一個職位：首席客戶官(Chief Customer Officer)。除此，友邦還從機制設(shè)計中體現(xiàn)這個原則，比如在設(shè)置一些關(guān)鍵崗位的職責(zé)時，都會添加一個客戶視角的職責(zé)，考察這個崗位人員能否滿足客戶的合理預(yù)期，能否足夠公平地對待客戶。

構(gòu)建服務(wù)生態(tài)。要實現(xiàn)有溫度的服務(wù)，就要全方位滿足客戶的需求，這僅僅依靠保險公司自己是不夠的，它們需要通過自身打造和合作等方式構(gòu)建服務(wù)生態(tài)。比如在醫(yī)療端，愛心人壽設(shè)立了愛心醫(yī)療，它作為一個平臺，深度整合保險、醫(yī)療、養(yǎng)護(hù)服務(wù)，積極推動醫(yī)療與商保融合，為客戶提供更完善的服務(wù)。愛心醫(yī)療去鏈接國內(nèi)優(yōu)質(zhì)三甲醫(yī)院，協(xié)同旗下愛小心診所，為客戶提供全程醫(yī)療健康服務(wù)。此間，它完成了從保單銷售向生態(tài)化服務(wù)的轉(zhuǎn)型。再如中國太保壽險投資設(shè)立了太平洋醫(yī)療健康管理有限公司，深耕醫(yī)療健康數(shù)據(jù)科技、創(chuàng)新移動互聯(lián)健康管理、打造醫(yī)療健康服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供全生命周期智慧化解決方案。

打破部門壁壘。要走向服務(wù)驅(qū)動，實現(xiàn)有溫度的服務(wù)，保險公司就必須將產(chǎn)品和服務(wù)緊密連接起來。這樣客戶所獲得的不僅僅是產(chǎn)品，而是融合一體化服務(wù)的解決方案。比如在平安的健康管理服務(wù)下，客戶如果買了平安即將發(fā)布的一系列重疾險，馬上會有遠(yuǎn)程醫(yī)生和線下醫(yī)生為他提供健康管理服務(wù)，包括減肥、減壓、心理輔導(dǎo)、生活、飲食、睡眠等等。要實現(xiàn)這種連接，就勢必要打破原有的部門墻，才能實現(xiàn)相關(guān)部門的無縫協(xié)作。比如，中國太保壽險作為一家擁有近3000家機構(gòu)的大型企業(yè)，龐大復(fù)雜的運營體系不可避免地存在一定程度的協(xié)同壁壘。在掌門人潘艷紅看來，關(guān)鍵是要打破部門壁壘，構(gòu)建敏捷型組織。她上任伊始，就要求各個部門之間拆“墻”，打破部門壁壘。“在做養(yǎng)老和大健康業(yè)務(wù)中，大量的工作是需要部門一起協(xié)同的。如果說大家都站在各自部門的立場，很多事情是推不下去的?！边@種拆墻還體現(xiàn)在組織機制上，目前中國太保壽險在總部已經(jīng)成立了客戶生態(tài)部，負(fù)責(zé)協(xié)同銷售部門，統(tǒng)一對接專業(yè)子公司，進(jìn)行服務(wù)落地實施、客戶服務(wù)平臺建設(shè)、客戶數(shù)據(jù)管理等具體工作。