隨著AIoT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，越來越多的玩家不斷進(jìn)入這一市場(chǎng)，但對(duì)于這一市場(chǎng)而言，用戶永遠(yuǎn)無法避免兩家企業(yè)：小米或華為。

從明面上看，兩家都是手機(jī)企業(yè)，但通過手機(jī)看背后，則是兩家企業(yè)打造的以手機(jī)為核心的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)布局。在這一布局之下，兩家企業(yè)的發(fā)展模式既有相同，也有不同，但最終的目的，均是在打造屬于自己的生態(tài)產(chǎn)業(yè)，從而布局整個(gè)市場(chǎng)。

小米：“1＋1≠2”的轉(zhuǎn)變

對(duì)于小米來說，其在2014年開始針對(duì)物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)進(jìn)行布局，為了實(shí)現(xiàn)快速布局市場(chǎng)，小米采用了所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，在這一模式之下，小米與美的、蘇泊爾、九陽等家電巨頭達(dá)成戰(zhàn)略合作。

在這一高大上的合作方式之下，是小米提供智能硬件給傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)把硬件安裝在相關(guān)的設(shè)備之中。

而在這一“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的宣傳下，小米品牌得到有效宣傳，但產(chǎn)品并未得到大范圍應(yīng)用——對(duì)于美的等企業(yè)而言，小米對(duì)于家電領(lǐng)域并不了解，也并未布局這一領(lǐng)域，雖然其有決心對(duì)這一市場(chǎng)進(jìn)行深入，但效果未知。其次，傳統(tǒng)廠商做了多年硬件產(chǎn)品，產(chǎn)品線齊全，面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的大勢(shì)所趨，并不愿意把數(shù)據(jù)交于小米。

為此，美的等企業(yè)對(duì)于小米的態(tài)度，更偏向于電商：小米就是一個(gè)電商平臺(tái)。

在此合作模式之下，小米與傳統(tǒng)家電企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)互利共贏的局面，反而因?yàn)楦髯孕枨蠹耙蟛煌?，?dǎo)致合作形同虛設(shè)。

為此，小米開始了另一條路——既然無法與巨頭合作，那么就自己做！小米開始投資其他小型或初創(chuàng)企業(yè)，在此刻，小米踏上了“生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈”的環(huán)節(jié)。

在2014年年中，以智米，華米，紫米等生態(tài)鏈公司成為首的小米生態(tài)鏈企業(yè)正式成立。成立之初的生態(tài)鏈企業(yè)，以小米的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一切從零開始，打造出極具性價(jià)比和優(yōu)美外形的產(chǎn)品，并接入到小米模塊。

對(duì)于小米而言，他們是在孵化企業(yè)，而對(duì)于生態(tài)鏈企業(yè)而言，他們深知一點(diǎn)，一旦離開小米，那么他們將面臨解散，為此他們必須打造出能影響市場(chǎng)的爆款。為了更好的讓這些企業(yè)發(fā)展，小米生態(tài)鏈企業(yè)可以直接使用小米多年來在供應(yīng)鏈、工業(yè)設(shè)計(jì)、品牌和渠道等方面的優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。

在小米的背書和營(yíng)銷模式下，小米生態(tài)鏈企業(yè)不斷推出爆款單品，不僅推動(dòng)了小米品牌的發(fā)展，生態(tài)鏈企業(yè)也得到高速發(fā)展，甚至部分企業(yè)順利上市。

然而，小米對(duì)他們的控制并非是全面控制，而是實(shí)行雙品牌策略：自我品牌和小米品牌。

在這種策略之下，生態(tài)鏈企業(yè)自身必須根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展調(diào)整自身策略，同時(shí)還得符合小米的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

同時(shí)，小米還不斷拓展海外市場(chǎng)——對(duì)于小米而言，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力明顯高于國(guó)外，而海外企業(yè)的發(fā)展速度也遠(yuǎn)不如國(guó)內(nèi)。據(jù)小米財(cái)報(bào)顯示，小米2019年境外市場(chǎng)收入達(dá)到人民幣912億元，同比增長(zhǎng)30．4％。

華為：全力建設(shè)以鴻蒙OS為核心的“1＋8”

與小米不同，華為的策略就是“合作”。

華為在物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的布局，最為直接的體現(xiàn)就是其消費(fèi)者產(chǎn)業(yè)部分，而這一部分也是華為目前營(yíng)收最高的一部分——該業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額為4673億，占華為總營(yíng)業(yè)額的54．4％。

在這一業(yè)務(wù)中，華為更是發(fā)布了“1＋8＋N”（1代表手機(jī)；8代表平板電腦、PC、VR設(shè)備、可穿戴設(shè)備、智慧屏、智慧音頻、智能音箱、車機(jī)；N代表泛IoT設(shè)備）全場(chǎng)景智慧生活戰(zhàn)略。

但不可置否的是，目前的華為，依然在不斷建設(shè)“1＋8”的過程中，截止到目前，華為雖然實(shí)現(xiàn)了“8”的布局，但華為并未完全實(shí)現(xiàn)“N”的布局，而這一布局，也如同小米以往的布局相同——“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的模式。

而反觀華為在“N”的布局，不難發(fā)現(xiàn)如要實(shí)現(xiàn)“N”的全面發(fā)展，那么必須實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的帶貨能力，即華為必須如同阿里巴巴、京東這類電商平臺(tái)一樣，能推動(dòng)“N”端的發(fā)展。

但就目前而言，其并未實(shí)現(xiàn)如此強(qiáng)大的帶貨能力。雖然華為推出了“華為嚴(yán)選”這一品牌電商，但要實(shí)現(xiàn)或追趕阿里巴巴及京東這類規(guī)模，還有較長(zhǎng)的路要走。

生態(tài)建設(shè)的核心：操作系統(tǒng)

戰(zhàn)略合作，從字面以上來看就是出于長(zhǎng)期共贏考慮，建立在共同利益基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)深度的合作。在這一過程中，雙方需考慮共同利益，包括長(zhǎng)短期的，所謂戰(zhàn)略，就是要從整體出發(fā)，考慮相互之間的利益，使整體的利益最大化。

而在這一合作之下，如果沒有共同利益，企業(yè)間的合作概率會(huì)直線下降，戰(zhàn)略合作將成為一紙空談。

在市場(chǎng)摸爬滾打的小米深知這一市場(chǎng)行為，對(duì)于戰(zhàn)略合作也不以為然；而華為則是在完善自己的護(hù)城河——對(duì)于華為來說，“N”的合作，更多的是基于自己的品牌效應(yīng)，只有把自己的護(hù)城河打造完畢，才能吸引更多的品牌加入其中，而此時(shí)的華為護(hù)城河則是鴻蒙OS。

鴻蒙OS的對(duì)標(biāo)對(duì)手顯而易見的是安卓以及iOS，在安卓以及iOS生態(tài)中，谷歌和蘋果成為絕對(duì)的控制者，他們?cè)诟髯陨鷳B(tài)中起到了絕對(duì)控制權(quán)，并從中不斷謀取利益。

據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年手機(jī)端Android操作系統(tǒng)市場(chǎng)份額達(dá)68．63％，而同期iOS操作系統(tǒng)的市場(chǎng)份額僅為30．99％。而在這一數(shù)據(jù)背后，蘋果2019年銷售額為2601．74億美元，折合人民幣約18000億元——而華為同期銷售額僅8588億人民幣。

由此可見操作系統(tǒng)對(duì)生態(tài)建設(shè)的絕對(duì)控制權(quán)，以及背后龐大的市場(chǎng)。值得一提的是，除了華為的鴻蒙OS系統(tǒng)外，小米在今年11月也推出了Vela物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，根據(jù)小米的部署，不難發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)對(duì)標(biāo)的是華為物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中的“8”——雖然是針對(duì)輕量級(jí)別的設(shè)備，但隨著系統(tǒng)的完善，小米Vela系統(tǒng)也必然會(huì)進(jìn)入其他產(chǎn)品之中。

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