數(shù)字化轉(zhuǎn)型正日益縱深化，然而與一般想法相反的是，數(shù)字化并不是機器技術(shù)替代人。數(shù)字化只是工具，人才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。只有領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工共同運用好數(shù)字化工具，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。而要促進員工擁抱數(shù)字化，擁抱轉(zhuǎn)型，一個鼓勵創(chuàng)新、鼓勵試錯、鼓勵學(xué)習(xí)的文化至關(guān)重要。

樂海雯，施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、首席人力資源官

數(shù)字化轉(zhuǎn)型四大關(guān)口

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場“目光向內(nèi)”的革命。會遭遇來自觀念、組織和人才等各方面的挑戰(zhàn)。第一關(guān)，是觀念的挑戰(zhàn)。當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)，數(shù)字化帶來的改變就不再局限于某一領(lǐng)域，這就需要全員具備數(shù)字化變革意識。如果認為轉(zhuǎn)型是領(lǐng)導(dǎo)的事情，或者IT部門的事情，就無法推行。

第二關(guān)，人才的挑戰(zhàn)。單一領(lǐng)域的專才將難以勝任數(shù)字化時代的挑戰(zhàn)，數(shù)字時代需要的是橫跨多領(lǐng)域、學(xué)習(xí)能力更強、懂得數(shù)字化技術(shù)的復(fù)合型人才。只有掌握了寬闊的專業(yè)知識譜系，擁有強大的學(xué)習(xí)能力，能夠靈活運用、跨界融合的人才，才是數(shù)字化棟梁之材。

第三關(guān)，組織的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式是垂直化的，條線割裂嚴重、等級森嚴。數(shù)字化時代提出了個性化、定制化、服務(wù)化的需求，這就要求企業(yè)打破層級邊界，構(gòu)建一個扁平化的敏捷組織，以客戶為中心，靈活快速地響應(yīng)需求，并快速孵化新業(yè)務(wù)。

最后是管理的挑戰(zhàn)。如今，大量企業(yè)仍采用KPI管理模式。這種方式看似權(quán)責(zé)清晰，但并不利于創(chuàng)新，因為創(chuàng)新本身就是一個跨越界限，不斷試錯的過程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大授權(quán)力度，鼓勵員工自主決策、勇于嘗試，從失敗中汲取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗，才能離成功越來越近。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型 從文化開始

針對以上種種阻礙，企業(yè)亟需轉(zhuǎn)變?nèi)w人員的觀念，打造靈活扁平、面向創(chuàng)新的組織管理機制，同時不斷強化全體員工的數(shù)字化管理能力和應(yīng)用能力，才能順利推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，文化先行。企業(yè)應(yīng)從上到下加強員工對于數(shù)字化的認知，使全員都具備變革意識。施耐德電氣包容賦能的文化，讓不同背景、文化的員工都能夠獲得平等發(fā)展機會，并鼓勵員工創(chuàng)新和試錯，這是施耐德電氣180多年歷史中不斷自我轉(zhuǎn)型、同時也是當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。此外，施耐德電氣非常重視打造學(xué)習(xí)型組織，不僅有較多的內(nèi)外部培訓(xùn)，還有專屬的內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺，鼓勵員工學(xué)習(xí)和跨界，促進員工適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟時代新環(huán)境。

第二，跨界培養(yǎng)，迎接人才挑戰(zhàn)。施耐德電氣擁有精通專業(yè)領(lǐng)域知識的人員，他們深諳客戶需求及相關(guān)行業(yè)語言。同時施耐德電氣也注重對數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的創(chuàng)新型人才的識別、引入和培養(yǎng)，并為現(xiàn)有的人才設(shè)定更高的數(shù)字化技能要求，提供更多培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會與平臺。

第三，構(gòu)建扁平化的敏捷型組織，做到以客戶需求為中心，扁平靈活、快速響應(yīng)。施耐德電氣內(nèi)部做了很多組織上的創(chuàng)新，比如為了促進人才流動，促進給員工更多發(fā)揮空間、給團隊帶來不同的角度，打造了Open Talent Market（OTM），也就是內(nèi)部的數(shù)字化人力資源平臺，利用AI技術(shù)，將員工能力、職業(yè)發(fā)展需求和內(nèi)部崗位需求進行匹配，實現(xiàn)人力資源的靈活配置。

最后，改變績效型管理方式，給員工更多授權(quán)，鼓勵員工自主決策。不久前，我和一名司齡十多年的老員工探討了一個問題--是什么讓他愿意和施耐德電氣數(shù)十載？十幾年前，他以管理培訓(xùn)生的身份加入施耐德電氣，如今已經(jīng)成長為公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心骨干成員。他的回答讓我看到了企業(yè)文化對人才成長的影響力。

首先，他在這里可以享受有挑戰(zhàn)性的工作。公司在給員工安排任務(wù)的時候，不直接指定具體的路線，而是加大授權(quán)力度，讓他可以充分發(fā)揮自己的才能去創(chuàng)新并敢于試錯。施耐德電氣相信“行如己任”，相信員工會勇敢承擔(dān)自身工作的責(zé)任。

其次，他欣賞公司包容的團隊氛圍。同事之間不會論資排輩，領(lǐng)導(dǎo)們也不“端架子”。公司敢于啟用新鮮血液、鼓勵年輕人才發(fā)聲、“當(dāng)家做主”，而且擁抱差異、多元化，為團隊創(chuàng)新注入源源不斷的活力。

最后，他看到公司的持續(xù)發(fā)展、與時俱進。為了適應(yīng)急速變化的世界，應(yīng)對全球氣候變化帶來的壓力，施耐德電氣在發(fā)展過程中不斷地推陳出新，從能源管理和自動化兩方面推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅為了自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，更是為了全世界的可持續(xù)發(fā)展和綠色未來。宏大的愿景號召他不斷學(xué)習(xí)和進步，跟上公司前進的步伐。

武漢工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐

施耐德電氣武漢工廠的數(shù)字化試點，也充分體現(xiàn)了人才致勝文化先行的特征。施耐德電氣武漢工廠2012年設(shè)廠，并被選為全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型的試點工廠。在變革還未啟動之初，通過自上而下、全面而深入的戰(zhàn)略分享，使得全體員工在思想層面統(tǒng)一了數(shù)字化轉(zhuǎn)型和變革的意識。

武漢工廠還提供了廣泛的學(xué)習(xí)機會，提升員工數(shù)字化和技術(shù)能力，并孵化了眾多創(chuàng)新項目，以點帶面將全球最先進的技術(shù)扎實落地，使員工在工作實踐中得到了充分學(xué)習(xí)和鍛煉。此外武漢工廠還建立了各種學(xué)習(xí)型組織，對前期經(jīng)驗進行總結(jié)、提煉與傳播，幫助全體員工將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗持續(xù)應(yīng)用于下一階段，由此形成了“永遠改善、持續(xù)變化”的精神。

同時，工廠在組織結(jié)構(gòu)上做了梳理和扁平化轉(zhuǎn)變，成立變革小組，以試點形式取得數(shù)字化轉(zhuǎn)型的快速成效并形成示范效應(yīng)。

經(jīng)過幾年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，武漢工廠不僅在生產(chǎn)效率上大大提升，而且打造了數(shù)字化和創(chuàng)新項目展示和運用平臺，數(shù)字化項目全面開花。工廠的人員效能也獲得了顯著提升；數(shù)字化公民覆蓋率達到50%；數(shù)字化項目參與率超過80%，一線技術(shù)員工數(shù)量增加20%，形成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型亟需的人才發(fā)展梯隊。

2018年，在由達沃斯世界經(jīng)濟論壇、麥肯錫聯(lián)合評選出的全球首批“燈塔工廠”中，施耐德電氣武漢工廠榮獲“發(fā)展中的燈塔工廠”稱號，成為全球智能工廠的典范。

施耐德電氣在過去的一百多年的發(fā)展歷史，使我們充分意識到，文化對員工行為方式的影響和作用。所以，從根本上說，如果員工不夠創(chuàng)新或者不愿意轉(zhuǎn)型，從本質(zhì)說不是員工的問題，而是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極反思自己的企業(yè)文化和組織管理方式。
責(zé)任編輯:pj